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　　1. 极限编程(XP)是一项以编程人员为中心的敏捷架构,注重小而迅速的发布。XP 极限编程强调以下原则:

　　结对编程 可持续速度 不断自动测试 有效沟通简单性 反馈 勇气 集体所有 持续集成激励工作 共享工作空间 现场客户代表 使用隐喻说明概念。

　　2. 产品待办事项是一列所有需要在迭代中开发的产品特性综合性清单,它是不断变化的, 以适应客户需求。随着项目发展,因为客户逐渐理解产品需要更完备,所以待办事项中的项目特性更明确。

　　3. 计划扑克是基于宽带德尔菲估算技能、也是以共识为基础的工作量估算技能。有时候也 称为 scrum 扑克,往往在故事点和开发用户故事中用来估算相对工作量。 在计划扑克会议中,每一位估算师各派有一副相同的价值的计划扑克卡片。

　　斐波那契数列常用来衡量计划扑克的价值(即 0,1,2,3,5,8,等); 另一种常见数列是(0,1/2,1,2,3,5,8,13,20,40,和 100)。

　　计划扑克会议按如下运行:

　　1)一名会议主持人,telegram官网的下载地方是多少不参与估算。

　　2)产品负责人/管理人员对用户故事作概述,并回答开发者提出的澄清问题,往往产品负责人不参与投票。

　　3)每一位估算师抽取一张卡片来估算工作量。

　　4)每人抽取一张卡片后,同时将他们的卡片翻转,

　　5)持高和低估算的估算师各有一个机会作立场辩护。

　　6)达成共识前,不断重复以上流程。持有用户故事的开发者往往拥有较高可信度。

　　正确答案：B 你的答案：D；

　　解析：斐波那契数列是由0和1开始，接下来的每一个数字皆是前面两个数字之和。 因此斐波那契数列应为0,1,1,2,3,5,8,13, ••••••在计划扑克中，因为冗余，其中一个1被舍去。

　　4. 基于价值的分析致力于了解由客户定义的价值与产品中的不同部分如特性和任务之间的关系。特性通常以基于价值和风险的优先级得到优先处理。 通过风险-价值指标和成本-价值指标,使用 MoSCoW 、 Kano、相对权重等 方法可执行优先级。

　　5. 敏捷开发的基石是“增量交付”。增量交付是指为及时反馈和接纳,频繁向客户交付连续改善的工作产品。为演示和反馈,往往在每一个冲刺或迭代的末期交付产品。这项反馈技能,可使客户评价产品并提出新的需求。在敏捷流程中,接受变动/更新/改善的需求,以确保客户得到 有价值和质量的产品。一个冲刺或迭代往往持续 2-4 周,最后,渐进地交付一个新的并改善的产 品。

　　6. 价值流程图是敏捷采用的精益生产分析技能,用于对产品或服务的原料和信息的流动进行分析。

　　执行价值流程图大致包括 5 个步骤:

　　1)确认产品,客户和范围(即流程的始末)。

　　2)地图作为团队或者个人现时价值流,确认流程步骤,延时和信息需求。

　　估算流程步骤的持续 时长和前置期持续时长(lead time durations)。前置期是指在发生前一项流程或者事件需等待的时长。

　　3)分析价值流程图来确认浪费存在的地方(比如前置期)和流程可完善的地方(流程时间通常 认为是价值增加时间,但是应尽量减少整个流程的时间,由此来缩短向客户交付价值流的时间)。

　　4)通过分析,总结出一份展示价值流应努力达到的前景或者目标的未来价值流程图。

　　5)通过流程完善活动(即完善)或者其他方法来达到目标的一些工作

　　7. 亲和估算是预测工作量的一个方法，估算一批用户故事的相对工作量大小。

　　8.一个完善的站立会议的重点特征包括:

　　同辈压力——因为团队靠大家,所以同辈的期望可带动进步;密切的配合——团队应当理解对专注的必要性并独立工作;重在专注——团队应当理解每日站立会议中简洁的必要性,由此团队才有效益;每日承诺——团队应当理解对每人每日承诺的价值所在,并兑现这些承诺;辨别障碍——团队应当集体意识到每个人的困难,由此团队可集体尝试解决。

　　9.DSDM 动态系统开发方法 有三个主要阶段: 初始项目活动，项目周期活动，结束项目活动

　　10.特征驱动开发(FDD)使用一个规范性的模型,当中计划,管理并从个别软件特征方面 跟踪软件开发流程。

　　FDD 使用两周或者更短时长的短迭代来开发一定的特征。

　　FDD 的五个步骤是:

　　开发整体模型; 建立特征清单; 依特征做规划;依特征做设计;依特征进行建立

　　11.敏捷团队必须时常处理产品待办事项里的产品特性优先级问题，敏捷团队往往在相对价值和风险方面优先处理需求或用户故事/特性;价值由客户决定(即客户- 价值优先级)。

　　两个处理产品优先级的常用方法是:MoSCow 和 Kano。

　　MoSCoW 方法将产品特性分为“必需含有”, “应该含有”,“可以含有”和“会含有”四类。而 Kano 方法将特性分为“必须含有(开端)”,“不满足因素”,“满足因素”和“愉悦因素”。

　　依据风险来优先处理特性,可运用风险-价值指标，风险-价值指标含 4 个象限。

　　12.Scrum 开发包括 3 个主要阶段:游戏前,游戏中,游戏后。

　　Scrum 着重的是产品和冲刺待办事项的使用, 迭代开发的使用(称为“冲刺”), 每日站立会议(称为“Scrum”), 冲刺查看和反思(称为“示范”),

　　以及信息发射源的使用,例如任务板和燃尽图。

　　13.TDD 测试驱动开发过程具有 4 个基本步骤:

　　1)编写测试  2)核对和确认测试   3)编写产品代码,接着采用测试  4)重构产品代码。

　　8.验收测试驱动开发(ATDD)与测试驱动开发(TDD)类似,在于它同样需要编程人员在 产品代码前编写出测试。验收测试驱动开发的测试旨在验证预期软件中的特性/行为。

　　验收测试驱动开发的迭代迭代的 4 个步骤可简记为 4 个 Ds:

　　Discuss 讨论，敏捷团队和客户或者商业干系人详细讨论用户故事,包含用户故事应有和不应有的预期行为。Distill 提取，:开发团队研习讨论中的条目并提取成可验证和确认这些行为的测试。提取流程中, 整个团队应充分认识“完成”对用户故事的意义,这正是验收标准所在。Develop 开发，提取后,团队开发测试代码和产品代码以产生产品特性。Demo 示范，产品特性开发后,团队向客户或商业干系人展示以获得反馈。

　　9.特征驱动开发(FDD)使用一个规范性的模型,FDD 使用两周或者更短时长的短迭代来开发一定的特征。

　　FDD 的五个步骤是:

　　开发整体模型;建立特征清单;依特征做规划;依特征做设计;依特征进行建立。

　　11.持续集成的极限编程(XP)原则是代码建立后即集成到完整代码库。由此集成后,代码 库和整个系统即建成和测试完成。持续集成是提高快速软件交付和集成缺陷早期探测的一个原则。持续集成理论上是指随时有可传输的工作产品。

　　12.水晶是软件开发灵活轻便的一系列开发方法。区分成员的颜色代码,例如透明,黄色, 红色。颜色的选择取决于成果水平的要求。在光谱一端是完全透明的。 不考虑颜色,水晶架构是迭代的并且有三个基本过程: 章程，交付迭代，项目总结。

　　水晶纲领包括:

　　建设团队, 做探索性的 360,为团队定义实践标准,建立初始项目计划。

　　在交付周期中,水晶团队开发,集成。像其他敏捷架构,水晶包括协定事件,像站立会议和反思，提高工作室。在包装中团队总结项目,进行完成仪式。

　　14.精益软件开发的原则是:

　　清除浪费;

　　强化学习;

　　尽可能晚决策;

　　尽可能早交付;

　　授权团队;

　　构建完整性;

　　全盘检视中文telegram的版网址在哪呢。

　　15固定预算和固定进度比较适合敏捷；

　　16.敏捷中一个常见的误解是敏捷团队并不需要一个领导者。事实上,所有的敏捷团队都需要领导者,但是领导团队的方式从根本上是不同于典型传统的项目管理。一些学者从理论上阐释了这种误解是基于敏捷团队期望的“自主管理”品质。

　　虽然“自主管理”的敏捷团队授权拥有产品的所有权并承担责任,同时可自行决策,它仍需要一个领导者,来帮助提供指导,提供咨询,训练,解决问题和进行决策。

　　敏捷领导者所需的重要方面包括:

　　授权团队成员决定敏捷实践和方法的标准;允许团队进行自主管理和自我约束;授权团队成员和客户合作决策;激励团队创造力和探索新思想和技术才能;成为提倡者,向团队成员阐释产品前景,以此激励完成整体目标;移除并解决团队工作中可能遇到的障碍和问题;向可能不熟悉敏捷的干系人沟通和宣传敏捷项目管理的价值和原则;确保包括商业管理人员和开发者在内的所有干系人有效协作;最后,能够依据工作环境改变领导风格,以此确保有力支持敏捷价值和原则。

　　授权团队进行自主管理,通过最少的管理参与解决问题,是敏捷方法论的基石 ，这是传统项目管理的传统观点截然不同的,传统项目管理者控制所有决策同时委托任务给团队,几乎无反馈。

　　敏捷团队决策必须包含所有成员和干系人且决策便利。因为用户/客户参与到开发中是相对重要的,所以理想情况下鼓励用户/客户通过集中/现场支持和敏捷团队密切融合。 当敏捷团队总体地承担产品传递的责任时(即拥有所有权),团队自身能感受到授权。

　　17.传统的铁三角是范围,进度和成本;而价值,质量和约束是敏捷三角。

　　18.亲和估算是预测工作量的一个方法,通常在故事点,开发用户故事中,尤其在大型产品待办事项中作用巨大。

　　虽然还有其他估算方法,但是基本的亲和估算模式涉及从小到大范围里测量用户故事。这个范围可以是斐波那契数列或者 T-shirt 尺码,常常贴在大型会议室墙上。

　　然后 参与者在估算时可将他们的用户故事贴到这面墙上。这种估算常在无声中进行,且直到评估用户 故事,常伴有若干迭代。

　　计划扑克和亲和估算都是参与开发用户故事时相对测量工作量的敏捷技能。

　　19.项目缓冲区是指考虑到延迟,障碍和其他未预测到的问题,将额外的时间添加到项目末期,来帮助预测准确的项目完工日期。

　　项目缓冲可用多种方法估算,3 种常用的方法是:

　　平方和的开方, 平方和的开方方法首先需要寻找所有任务的当地保险,所有当地保险做平方,将所有平方加起来, 然后计算平方和的根。关键链项目管理(CCPM), 关键链项目管理方法(CCPM)是所有任务当地保险一半的总和。当地保险是 50%可信估算和 90%可信估算之间的差异。二等分50%估计值(最可能估计值)。 二等分最可能评估和的方法需要先将所有最可能估 算加起来,然后平分为两份。

　　20. 产品路线图是产品需求的高层次概述,常用作特性优先处理, 特性归类和粗略时间框架确定的工具。

　　创建产品路线图需遵循 4 个步骤:

　　1)确认需求(这些会成为产品待办事项的一部分),2)将需求分类或分定主题,3)评估相对工作量(例如,计划扑克或者亲和估算)和优先化(价值),4)评估粗略时间框架(评估高速和冲刺持续时间,以及粗略发布时间)。

　　21.敏捷计划的三个主要层级为:发布计划,迭代计划,每日计划

　　22."一项敏捷项目中,典型的信息发射器包括: 项目燃尽图,任务板,燃起图，缺陷图表。"

　　23.最小可售功能(MMF)是一个最小和可市场化的软件特征或者产品特佂。“最小”的意思 是简单和小,并且不复杂。“可市场化的”的意思是拥有部分价值,无论是产生收益或者节约成本, 都可进行市场化或者销售。

　　24."5 个核心风险区包括: 生产率变化(计划和实际操作之间的差距); 范围渐变(初始协议以外的大量附加的需求); 规格故障(干系人对需求的共识的缺失); 内部日程的缺陷(对任务工期的错误评估); 人才流失(人力资源的流失)。

　　25."敏捷统一流程(AUP)是是更详尽的迭代和增量软件开发的框架) 的简化版。

　　AUP 项目包含 4 个阶段:

　　1)创始

　　2)细化

　　3)建立

　　4)转变。 在每一个短迭代结束时,团队交付一个工作产品。

　　18.反馈技能有若干个,这些技能处理有建设性的评论以提高产品价值和质量,并加入到敏捷流程中。传统定义中,反馈是一个动态流程,过时的信息影响着流程里的行为。 敏捷反馈技术包括： 样板、模拟、演示、评价、结对编程、单元测试、持续整合、每日站立会议、冲刺计划。

　　因为敏捷以透明且协作性的环境为豪,所以反馈是普遍存在的。

　　23.不仅在敏捷中,富有动力的团队对任何项目都至关重要。富有动力的团队运作更 流畅,生产效率高,表现超越期望值。可提高动力的简单步骤包括:

　　1)共度黄金时间,团队成员可在个人层面上了解他人以此营造社区氛围,2)提供反馈,指导和训练,赞扬和感谢团队成员的出色工作,同时为技能和能力提升提供 指导和训练,3)授权,授权团队成员作关键决策,在此期间,建立信任并显示领导对团队能力的信任。"

　　25."敏捷中有效执行和实践的关键软技能能力包括: 敏捷情商，技术合作，适应型领导力，协商冲突解决，仆人式领导力"

　　传统铁三角:范围、成本、进度(范围不可变)—中间是质量

　　敏捷铁三角:进度、范围、成本(进度不可变)

　　敏捷三角指是价值、质量以及三重约束条件（成本、进度、范围）。在敏捷三角中，为了实现价值和质量目标，约束条件也就是进度、成本和范围是可以牺牲和调整的，如果进度和成本不变的情况下就调整范围。

　　敏捷项目评估的三个目标可归纳为：

　　1、 价值目标： 提供可交付的产品

　　2、 质量目标： 提供可靠的、 适应性强的可交付的产品

　　3、 约束目标： 在可接受的约束内， 实现价值和质量目标。

　　常见的敏捷架构/方法论包括：

　　Scrum、XP极限编程、精益软件开发、水晶、特征驱动开发（FDD）、动态系统开发方法（DSDM）、敏捷统一过程（AUP）。

　　精益软件开发的原则是清除浪费；强化学习；尽可能晚决策； 尽可能早交付； 授权团队；构建完整性； 全盘检视。  精益软件开发架构中存在的两种完整性类型有：概念性的和感知性的。 概念上的完整性是由开发者决定的，如果产品集成良好和功能详细，那么完整性大体上会非  常高。感知上的完整性是由客户观察得出的，如果客户最初对产品满意和在之后产品满足需求，那么完整性会很高。

　　《美国项目管理协会敏捷社区实践社区章程》提出的社区价值包括：

　　前景、仆人式领导、信任、协作、诚实、好学、勇气、开放、适应力、领导变革、透明化。

　　敏捷术语和概念

　　1、 敏捷最适合具有复杂要求和技术的项目

　　2、 敏捷项目范围不固定， 而时间和成本是固定的

　　3、 敏捷使用自上而下的估计

　　4、 敏捷文档通常勉强够用

　　5、 敏捷有利于适应， 而传统的管理方法有利于预期

　　敏捷挣值管理（EVM） 用于价值跟踪报告， 最好应用于迭代级别。因为范围是变化的，所以项目的EVM计算往往有误差。

　　渐进明细是敏捷计划的一个理念。敏捷计划有5个层次（计划洋葱）：愿景、产品路线图、产品发布计划、迭代计划、每日计划。其中，产品发布计划、迭代计划和每日计划是从三个不同的角度逐步进行计划的。

　　1、 愿景：目标是定义产品要解决的首要问题和目标人群。这有助于你了解产品为用户带来的真正价值，和如何让你的产品与其他产品区分开来。规划这一层的一个好方法是与组织领导者共同完成产品愿景画布。

　　2、 产品路线图：团队一起创建的高级别计划，说明如何实现产品愿景中定义的目标。通常，路线图的内容在发布层会被分组，让组织中更多成员在确定每个可能的版本中的功能时能更好理解这些内容。

　　3、 产品发布计划：阐明构成路线图中的每一个发布版本的特定功能和每个版本交付的实际时间表。单独的故事和任务会出现在计划上。

　　4、 迭代计划：为每次迭代做计划，包含选择迭代需要完成的用户故事和迭代工作计划。

　　5、 每日计划：团队要在每天开始的时候评估自己的状态，并共同制定第二天的计划。

　　敏捷项目管理模式的架构的5个阶段：构想—推测—探索—适应—结束，重点在交付(执行)和适应。敏捷是一项平衡灵活性和稳定性的能力。

　　1、 构想：确定产品构想、项目范围、项目社团以及团队共同工作的方式。

　　2、 推测：制定基于功能的发布计划、里程碑和迭代计划，确保交付构想的产品。

　　3、 探索：在短期内提供经测试的功能，不断致力于减少项目风险和不确定性。

　　4、 适应：审核提交的结果、当前情况以及团队的绩效，必要时做出调整。

　　5、 结束：终止项目、交流主要的学习成果并庆祝。

　　有两种流程：一种是即定流程，一种是经验流程。  “看板”和SCRUM是基于经验流程  经验流程在复杂流程中使用。

　　“看板”法和SCRUM法进行每日站会的不同之处：“看板”法先进行高层会议，而SCRUM法先进行团队会议，再派团队代表参加下一轮会议。

　　Scrum是敏捷项目管理的框架，它是一个冲刺和增量型的框架，它的基石是“一直存在一个理论上可传输的产品”。

　　1、 Scrum的三大支柱：

　　A) Transparency 透明：为项目结果的负责人提供可见度。

　　B) Inspection 检查：适时检查项目进度顺利地向目标推进，找寻问题的偏差。

　　C) Adaption 适应：假设检验发现问题或是不合意的趋势，调整流程。

　　2、 Scrum团队由Team、PO和SM组成，包含几种不同的活动类型：冲刺、冲刺计划会、每日立会、冲刺评审会和冲刺回顾会。

　　3、 一个健全的站立会议的重点特征包括：同辈压力(因为团队靠大家,所以同辈的期望可带动进步)、密切的配合(团队应当理解对专注的必要性并独立工作)、细在专注(团队应当理解每日站立会议中简洁的必要性,由此团队才有效益)、每日承诺(团队应当理解对每人每日承诺的价值所在,并兑现这些承诺)、辨别障碍(团队应当集体意识到每个人的困难,由此团队可集体尝试解决)。在每日立会中可讨论调整团队的工作量。

　　4、 Scrum开发团队应保持5~9人的规模（不含PO和SM），开发团队不含测试或业务分析等子团队，它强调跨职能的，自组织的。

　　5、 PO产品负责人主要职责是对产品待开发项进行管理，梳理产品待开发项，并对其进行优先级排序，确保开发团队所执行工作的价值，确保产品待开发项对所有人可见、清晰、透明，以及开发团队对其有一定程度的了解。

　　6、 Scrum Master首要职责是确保Scrum被正确地理解和实施，确保团队遵循Scrum的理论、实践和规则，保护团队免受干扰，排除障碍，他以各种方式服务于PO、Team和组织。

　　7、 产品负责人应在会议前准备好产品待开发列表，缺少产品负责人的情况下，Scrum Master应该在会议前创建符合要求的产品待开发项，并代理产品负责人一职。

　　8、 时间盒：冲刺（2-4周）、冲刺规划会（4-8小时）、每日立会（约15分钟）、冲刺评审会（4个小时）、冲刺回顾会（1~3小时）、先前迭代回顾会不超60分钟。

　　9、 Scrum三个工件：产品Backlog、Sprint Backlog、燃尽图。

　　10、 Scrum的五个价值：承诺、专注、开放、尊重、勇气。

　　11、 在进入首个Sprint之前，需要举行一个发布计划会议，发布计划会议输出是：发布计划、发布Backlog、行动项目、风险、假设、依赖。

　　12、 产品待办事项(product backlog)的 DEEP 原则：

　　D) 详略得当（D etailed Appropriately）

　　E) 做过估算的（E stimated）

　　F) 涌现的（E mergent）

　　G) 排列优先级的（P rioritized）

　　13、 SOS：每 5~9个Scrum TEAM为一个Scrum-of-Scrum。

　　14、 Sashimi的原意是“生鱼片”，在Scrum中是团队用来表达“完成”的一种说法；不同团队对于“完成”的定义可以是不一样的，但在一个团队内必须统一，在Scrum中一个团队需要定义不同级别的“完成规范”来统一这个概念，“完成规范”可是是任务级别的，团队级别的或者产品特定级别的。

　　15、 Impediments的意思是“障碍”，是团队在向着“完成规范”所定义的状态努力过程中遇到的阻碍，一般来说，Scrum Master需要作为消除障碍的主要负责人！

　　发布计划不是固定不变的。它可以依照团队的开发速度和优先级排序做出调整。

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　　XP极限telegram官网的下载网站在哪里编程是敏捷方法中的一中软件开发方法，相对于Scrum关注项目管理工作，XP更加关注软件开发的良好实践。它要求至少有一名客户代表在整个项目周期在现场负责确定需求、回答问题和功能验收测试。

　　1、 XP的核心价值是：简单、沟通、反馈、勇气、尊重。

　　2、 XP的13个核心实践是：完整的团队、规划游戏、小型发布、客户测试、共同所有权、编码标准、可持续的速度、隐喻、持续集成、测试先行/测试驱动开发、重构、简单设计、结对编程。

　　3、 肯特.贝克概念中简单设计如下：

　　A） 能够通过所有的测试程序；

　　B） 没有包括任何重复的代码；

　　C） 清楚地表现了程序员赋予的所有意图；

　　D） 包括尽可能少的类和方法。

　　4、 Demeter（迪米特）法则，也称为LoD法则、最少知识原则，指一个对象应当对其它对象尽可能少地了解，通俗地说就是“只与你的朋友通讯”、“不要和陌生人说话”。

　　5、 结对编程技术被誉为XP保持工作质量、强调人文主义的一个典型实践，有助于协作的流畅、知识的交流共享和提高团队的稳定性。                                                                                                6、 原则是代码建立后即集成到完整代码库。由此集成后，代码库和整个系统即建成和测试完成。持续整合只是提高快速软件交付和集成缺陷早期探测的一个极限编程的原 则。持续整合理论上是指随时有可传输的工作产品。

　　7、 XP 极限编程用语中“caves 和 common”指的是，为团队成员创造的两个分区。公共范围是一个公共的空间，在此常有渗透沟通和协作。 洞穴区域是一个私人的交易预留空间，需要一个孤立且安静的环境。 为了维护公共领域，每一名团队成员应当工作于一个且是同一个的项目上。

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　　特征驱动开发（FDD）是一种简单的便于理解的构建产品或者解决方案的方法。其已经成为最广泛应用的快速软件开发方法。

　　1、 特征驱动开发（FDD）有一系列良好的实践：领域对象建模、按照特性开发、类（代码）拥有权、特性小组、审查、配置管理telegram的官网下载网站在哪呢、定期构建、可视性进度报告。

　　2、 特征驱动开发（FDD）的五个步骤：

　　A) 开发整体模型；

　　B) 建立特征清单；

　　C) 依特征做规划；

　　D) 依特征做设计；

　　E) 依特征进行建立。

　　动态系统开发方法（DSDM），也称为业务中心框架开发方法。它倡导以业务为核心，快速而有效地进行系统开发。它的基本观点是任何事情都不可能一次性圆满完成，应遵循二八原则；实施思路是在固定的时间进度和可用资源情况下，力争最大化满足业务要求。

　　1、 DSDM开发过程被形象地称为“两张披萨和一块奶酪”，它的周期有以下7个阶段：

　　A) 项目准备阶段；

　　B) 可行性研究阶段；

　　C) 业务研究阶段；

　　D) 功能建模阶段（冲刺式）；

　　E) 系统设计编程阶段（冲刺式）；

　　F) 实施阶段；

　　G) 项目后期。

　　2、 DSDM的哲学是“足够就好，无须过多！”。

　　3、 DSDM在功能建模阶段会产生以下产物：带有优先级的功能、功能性原型的评审文档、非功能需求、实施计划。

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　　水晶(Crystal)方法体系与XP一样，都有以人为中心的理念，但在实践中有所不同，它探索了用最少纪律约束而仍能成功的方法。

　　1、 Crystal系列方法分为Crystal Clear（透明水晶）、Crystal Yellow（黄水晶）、Crystal Orange（橙水晶）、Crystal Red（红水晶）。重要性根据项目中的错误引发的后果分为：C-不舒适、D-经济损失、E-严重经济损失、L生命危险。

　　2、 水晶方法采用了一种比例的方式以匹配项目，它拥抱很多其它的敏捷原则：

　　A) 频繁地交付；

　　B) 反思改进；

　　C) 渗透式沟通；

　　D) 个人安全；

　　E) 焦点；

　　F) 与专家用户建立方便的联系；

　　G) 配有自动测试。

　　3、 反思提高研讨会是水晶方法论的基石。

　　4、 水晶架构是迭代的，它的三个基本过程：

　　A) 章程；

　　B) 交付迭代；

　　C) 项目总结。

　　5、 水晶纲领包括：

　　A) 建设团队；

　　B) 做探索性的360；

　　C) 为团队定义实践标准；

　　D) 建立初始项目计划。

　　精益开发（LEAN）不是一种敏捷的方法，但是精益和敏捷的价值观是密切相关的。Lean是系统的思想，Kaizen（持续改善）是一个手段。

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　　1、 精益的7大原则：

　　A) 消除浪费；

　　B) 加强学习；

　　C) 尽量晚一点做决定；

　　D) 尽快交付；

　　E) 授权给团队；

　　F) 建立无暇的产品；

　　G) 窥其全貌。

　　2、 精益生产理论是指估算浪费，价值流程图是敏捷采用的精益生产分析技能，用于价值的流动分析。执行价值流程图包括以下5个步骤：

　　A) 确认产品，客户和范围（即流程的始末）；

　　B) 地图作为团队或者个人现时价值流，确认流程步骤，延时和信息需求。估算流程步骤的持续时长和前置期持续时长（lead time durations）。前置期是指在发生前一项流程或者事件需等待的时长；

　　C) 分析价值流程图来确认浪费存在的地方（比如前置期）和流程可完善的地方（流程时间通常认为是价值增加时间，但是应尽量减少整个流程的时间，由此来缩短向客户交付价值流的时间）；

　　D) 通过分析，总结出一份展示价值流应努力达到的前景或者目标的未来价值流程图；

　　E) 通过流程完善活动或者其他方法来达到目标的一些工作。

　　3、 价值流程图识别出来的可完善的地方和浪费的形式非常多，可用WIDETOM来记忆：W-waiting 等待； I-inventory库存； D-defects 缺陷； E-extra processing 额外流程； T-transportation 运输； O-over production 过度生产； M-motion 动态。

　　4、 精益投资组合管理(Lean Portfolio Management ) – 选择项目以最大化投资回报的方法：

　　A) 投资组合应包括最低市场特征（MMF），以便快速交付；

　　B) 尽量减少在制品。

　　5、 最小化可交付的特性（MMF）–为最终用户提供价值的最小功能集. 一个 MMF是最小粒度且有商业价值的特性。MMF 被放在一个队列中维护，（很像 Scrum中的产品 Backlog） ，但对队列的大小有严格的限制（James 认为应该是两到三个，最多七个） 。

　　看板开发，规则简单，但其有效实施依赖于对原理的理解、对原则的坚持和实践的应变。

　　1、 看板开发方法使用一个拉动系统进行工作，它限制了在制品（WIP）的数量，这样可以帮助识别开发过程中产生的问题和最小化浪费。

　　2、 看板开发方法的5个核心实践如下：

　　A) 可视化工作（价值）流；

　　B) 限制在制品的数量；

　　C) 度量和管理流动；

　　D) 协同改进；

　　E) 显式化流程规则。

　　敏捷领导者

　　1、 服务型领导的主要职责：保护团队不受干扰、移除工作中的障碍、沟通项目愿景、为团队带来食物和水。

　　2、 在一个自主管理的团队中，仆人式领导是促成者，倾听团队的需求，清除团队障碍并为提高生产率提供工具和其他支持。

　　3、 敏捷领导者常见的行为准则如下：

　　A) 教授团队成员自主决策敏捷实践和方法；

　　B) 允许团队自主管理和自我约束；

　　C) 授权团队适当的决策；

　　D) 激励团队创造力和探索新技术；

　　E) 阐述产品愿景，持续进行愿景激励以完成整体目标；

　　F) 移除团队遇到障碍和问题；

　　G) 宣传敏捷的价值观和理念；

　　H) 确保所有干系人有效协作；

　　I) 依据工作环境改变领导风格，以此确保有力支持敏捷价值和原则。

　　不仅在敏捷中,富有动力的团队对其他任何项目都至关重要。富有动力的团队运作更流畅,生产效率高,表现超越期望值。可提高动力的简单步骤包括:                                                                               1、共度黄金时间,团队成员可在个人层面上了解他人以此营造社区氛围;                                           2、提供反馈,指导和训练,赞扬和感谢团队成员的出色工作,同时为技能和能力提升提供指导和训练; 3、授权,授权团队成员作关键决策,在此期间,建立信任并显示领导对团队能力的信任。

　　价值评估工具和技术

　　1、 投资回报率（ROI）是指通过投资而应返回的价值，ROI=年利润/投资总额×100%。

　　2、 净现值（NPV）是指投资方案所产生的现金净流量以资金成本为贴现率折现后与原始投资额现值的差额。PV=FV/(1+R)^N。

　　3、 内部收益率（IRR）有助于评估计算项目投资的回报期，内部收益率就是净现值（NPV）等于0时的折现率。

　　4、 挣值管理（EVM）不仅能反映出目前的项目状态，也能对项目未来的完成情况进行预测。它的最大好处是可视化管理，通过图表技术，使得大家对项目状态一目了然。

　　5、 关键指标绩效（KPI）：进展率、剩下的工作、可能完成的日期、可能完成时需要的成本。

　　产品列表排列的优先级标准： DIVE

　　1、 依赖关系(Dependencies )

　　2、 风险(Insure against risk ： business and technical)

　　3、 商业价值(Business Value)

　　4、 估算工时(Estimated Effort)

　　价值优先级排序方案

　　1、 基于客户价值的优先级排序

　　A) 简单的方案，完全基于主观经验；

　　B) MoSCoW优先级方案，M-必须做的、S-应该做的、C-可以做的、W-不要做的；

　　C) 虚拟钱币，利用固定钱币去购买特征，最多的为优先级最高；

　　D) 100点方法，每个相关方决定如何分配自己的100点数，点数最高的优先级最高；

　　E) Kano分析，它定义了三个层次的顾客需求：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求；

　　2、 相对优先级或排序就是按照特性的相对大小，从上往下进行排序，依次为：高、中、低；

　　依据风险来优先处理特性,可运用风险-价值指标。风险-价值指标含4个象限,横轴表示价值,竖轴表示风险。用户故事被分配到其中一个分类/象限:低价值,低风险;低价值,高风险;高价值,低风险;高价值,高风险。成本-价值指标同样可用这种方式形成。敏捷中所有的优先化都是“相对的”,也就是说一个用户故事只是相对优先于其他用户故事,而非在固定规模上得到优先处理；

　　相对级别/优先级是指根据团队对优先的定义,对一列清单(比如用户故事,叙事诗,任务,缺陷等)

　　软件开发中的测试和验证

　　1、 探索性测试，核心思想是：测试是一个不断学习、不断探索的创造性过程。它将戴明环（PDCA）做到了极致。

　　2、 可用性测试，指的是让一群有代表性的客户对产品进行典型操作，同时观察员和开发人员在一旁观察、聆听、做记录。可用性有5个指标：易学性、易记性、容错性、交互效率和用户满意度。可用性测试适用于解决以下问题：

　　A) 确定测试产品的可用性水平；

　　B) 与预期目标、竞争对手、老版设计相比的可用性水平；

　　C) 比较不同方案，确定哪个方案更可行；

　　D) 现测试产品的可用性问题。

　　持续集成的步骤如下：

　　1、 持续集成服务器不断检查版本服务器上的代码状态，看代码是否有更新；

　　2、 如发现代码有最新提交，那么就从版本服务器上下载最新的代码；

　　3、 代码完全更新后，调用自动化编译脚本进行编译；

　　4、 运行所有的自动化测试；

　　5、 进行代码分析；

　　6、 产生可执行软件，能够提供给测试人员进行测试。

　　测试驱动开发（TDD）要求先编写测试代码，然后只编写使测试通过的功能代码。它有助于编写简洁可用和高质量的代码，并加速开发过程。

　　1、 测试驱动开发的基本过程如下：

　　A) 快速新增一个测试；

　　B) 运行所有测试（有时候是部分），发现新增的测试不能通过；

　　C) 做一些小改动，尽快让测试程序运行，为此可以在程序中使用一些不合情理的方法；

　　D) 运行所有的测试，并全部通过；

　　E) 重构代码，以消除重复设计，优化设计结构。

　　2、 测试驱动开发不是一种测试技术，而是一种分析技术、设计技术，更是一种组织所有开发活动的技术。它具有以下优势：

　　A) TDD根据用户需求编写测试用例，对功能的过程和接口都进行了设计，而且这种从使用者角度对代码进行的设计通常更符合后期开发的需求。

　　B) 出于易测试和测试独立性的要求，将促使我们实现松耦合设计，并更多地依赖接口，提供系统的可扩展性和抗变性；

　　C) 将测试工作提到编码之前，并频繁地运行测试，可尽量避免和尽早发现错误，降低了后期测试和修复的成本，提高了代码质量；

　　D) TDD提供了持续的回归测试，可以重构代码；

　　E) TDD所产生的单元测试代码就是最完美的开发者文档，它展示了所有的API是如何工作的，并且是同步的、最新的；

　　F) TDD可以减轻压力、降低忧虑，提高团队对代码的信心和对代码重构的勇气；

　　G) 快速地提高了开发效率。

　　验收测试驱动开发（ATDD）技术使得测试的焦点从代码本身转向业务需求，它的测试案例代表了功能在验收测试水平上所被期望的行为。它包含讨论、提炼、开发和演示四个阶段：

　　1、 Discuss 讨论：敏捷团队和客户或者商业干系人详细讨论用户故事,包含用户故事应有和不应有的预期行为；

　　2、 Distill 提取：开发团队研习讨论中的条目并提取成可验证和确认这些行为的测试。提取流程中, 整个团队应充分认识“完成”对用户故事的意义,这正是验收标准所在；

　　3、 Develop 开发：提取后,团队开发测试代码和产品代码以产生产品特性；

　　4、 Demo 示范：产品特性开发后,团队向客户或商业干系人展示以获得反馈。

　　敏捷章程的一些实际应用有以下几部分：

　　1、 在实际项目开始前，作为冲刺0的一部分；

　　2、 通过高级管理层进行签署，并且授予团队资源和权利；

　　3、 如果可能，在这份文档里也会写出团队成员的名字；

　　4、 解决项目的5W1H（What，Why，Who，When，Where and How）;

　　5、 类型项目章程，但详细程度不同，敏捷章程不是很详细，并且关注于渐进明细；

　　6、 内容包含概要需求、关键的成功要素、里程碑和初步的预算；

　　7、 必须为团队授权进行敏捷过程定义；

　　8、 敏捷章程不是可有可无的，是必需的。

　　完成的定义（DoD），在敏捷软件开发中存在多级不同的完成定义，包括冲刺的DoD、发布的DoD、用户故事DoD、每日DoD和每周DoD，DoD应该由干系人共同认可。

　　1、 冲刺DoD，是最初DoD应用的地方，常见的冲刺DoD条款有以下几个：

　　A) 所有完成的用户故事得到产品负责人的验证；

　　B) 所有的代码得到静态分析，纠正最高级别的不符合项；

　　C) 所有新增代码得到人工评审；

　　D) 所有完成的用户故事都有对应的测试用例。

　　2、 发布DoD的典型条款有如下几条：

　　A) 完成发布的规划所要求的重点内容；

　　B) 通过发布的全量测试，回归测试范围是全范围的，回归率不低于50%；

　　C) 修复所有等级为1、2、3的缺陷，4级及4级以下的缺陷不超过200个。1、2级缺陷必须修复，3级缺陷经过带缺陷发布审批后可以发布。

　　3、 用户故事DoD有以下几个条款：

　　A) 用户故事最终描述符合INVEST原则；

　　B) 用户故事得到测试用例的对应覆盖；

　　C) 用户故事得到对应的自动化测试用例；

　　D) 用户故事得到用户代表使用并初步认可。

　　客户和产品负责人负责编写用户故事。

　　最小价值产品（MVP）是一个新产品的版本，允许团队以最小的付出收集客户最大量的有效的知识  它使团队可以以最少的努力收集最大数量的经过验证的客户了解信息。

　　在敏捷设计流程中，原型有助于客户了解当前设计状态。3 种常见的原型是 HTML，书面（即概述）和线框。

　　线框图是由一些简单的方框组成，用来在用户界面上显示元素的位置、界面布局和软件功能。

　　1、 线框图的主要功能如下：

　　A) 显示界面元素；

　　B) 显示这些元素是如何组织在一起的；

　　C) 显示用户界面如何工作；

　　D) 显示用户如何与程序或者网站进行交互。

　　2、 线框图可用很好地用于敏捷项目：

　　A) 线框图鼓励团队成员积极交流，协同工作；

　　B) 线框图是轻量的，并且是易于理解消化的，而不是繁琐的文档；

　　C) 线框图可以获得用户和客户的早期反馈，并且是持续性的反馈；

　　D) 线框图允许在项目开始时使用交互式的草稿图，再逐步演化为最终设计。

　　人物画像可以让开发人员快速地知道关键相关方所感兴趣的事情，为开发人员提供快速的指导。

　　1、 人物画像将：

　　A) 提供用户描述的原型；

　　B) 植根于实际；

　　C) 以目标为导向，更加具体和相关；

　　D) 是有形的、可以行动的；

　　E) 使人们更加聚焦。

　　2、 人物画像不能代替需求，但是它们可以代替争执。

　　信息雷达图可能会呈现以下的数据：

　　1、 所交付特征的数据和没有交付特征的数据；

　　2、 谁工作在哪件工作上；

　　3、 这一轮迭代所选择的特性；

　　4、 速率；

　　5、 威胁和问题列表；

　　6、 故事地图；

　　7、 燃尽图。

　　敏捷的可视化

　　1、 燃尽图（Burndown Chart）可以直观地展现项目总体进度，它展示了时间和项目剩余总体工作量间的关系，有效的描绘了团队进展的速度和生产能力。燃尽图可以判别完成的时间，但不能判别完成的内容。有发布燃尽图和迭代燃尽图等。

　　2、 燃起图（Burnup Chart），它能够直观展现项目时间与已完成的工作间的关系的一种图表，根据每天完成的story情况动态展现工作成果的曲线。

　　3、 停车场图表用来对用户故事按主题进行分类和管理。包括确定主题的名称、用户故事的数量、其包含的故事点、展现故事点完成百分比的进度图表。

　　4、 看板图是一个拉动式的图表，用来帮助团队理解当前做得如何，以及下一步要做什么，令团队能够自我指导。在看板图、燃尽图和停车场图三者之中，看板图的信息最详细。看板方法关注的是价值的流动效率。

　　5、 累积流图（CFD: Cumulative Flow Diagram)是看板方法里的核心度量，可以很好地反映工作项在每个流程环节的流动问题。累积流图可以用来分析在制品、平均周期时间、吞吐率(Throughput)、需求范围的变化、预测交付日期。

　　6、 价值流程图是敏捷采用的精益生产分析技能，用于对形成客户产品或服务的原料和信息（即价值）的流动进行分析。一张价值流程图可能用于分析信息或者材料的流动，从它们的源地到终点，以此来识别浪费区域，识别出的区域成为流程可完善的地方。     7、停车场图快速的看一下已经完成的特性的等级。                                                                                                                          8、“信息雷达图”上是记录所有团队成员在规定日期内完成任务的板；“信息雷达图”是一台高大，可见的显示器，软件开发团队用它来跟踪进展；“信息雷达图”和精益方法中的“可规划控制”类似。

　　协同工作

　　1、 工作坊是一个多人共同参与的场域与过程。以下的一些技巧可以让工作坊更加有效：

　　A) 让更多的人参与进来，可以有不同的观点，因为其会带来有价值的想法和解决方案；

　　B) 在讨论中应避免某个人主导，应该让团队集体产生想法；

　　C) 轮流发言，每个人都应该做出贡献，而不仅仅是一个被动的听众。

　　2、 头脑风暴是指一群人或小组围绕一个特定的兴趣或领域，进行创新或改善，产生新点子，提出新方法。头脑风暴可以通过安静地写作、循环方法或无限制的方式实现。头脑风暴的好处有：

　　A) 提高创造力；

　　B) 建立更好的社交圈和职员关系；

　　C) 营造更让人愉快的工作环境；

　　D) 创造新市场、新产品、新服务；

　　E) 创造更好的产品和服务，实现更好的管理；

　　F) 减少冲突和争论，提高生产力和可信度。

　　团队可以使用头脑风暴来完成以下几种功能：

　　A) 确定特定任务的产品角色；

　　B) 为发布版本确认最小市场特性；

　　C) 识别影响项目的风险；

　　D) 制定针对特出问题的解决方案。

　　协作游戏

　　1、 回想未来。目的是理解客户所定义的成功。

　　2、 修剪产品树。目的是休假产品以符合市场需要。

　　3、 高速游艇或帆船。目的是找出客户不喜欢你的产品或服务的地方。

　　4、 买特性/telegram 的官网的下载地方是多少。项目发起人要求团队通过考虑一面财务价值以及缺乏这个特性的负面财务影响来确定它们的优先级，目的是对特性进行优先级划分。                                                                 5、“大富翁”法，使用道具货币，团队投钱；

　　6、 性价比。目的是对待开发项进行优先级排序。

　　7、 Bank-for-the-Buck：审视价值与成本的游戏。

　　8、 产品盒（Vision Box） ： 设计产品的虚拟盒子（确定最重要的前 3 项工作） 以 确定优先级。

　　温馨而舒适的环境是在设计团队氛围时重点考虑的方面,它可以促进有效沟通,提升创造力和激励团队成员。构建良好的敏捷团队氛围的指导包括:                                                                                   1、团队成员的协作;                                                                                                                           2、减少非必要的干扰/分心;                                                                                                                3、为信息发射源提供专用白板和墙面空间;                                                                                     4、为每日站立会议和其他会议提供空间;                                                                                            5、结对工作站;其他人性的措施如植物和舒适的家具。

　　项敏捷项目中,典型的信息发射器包括:项目燃尽图,任务板,燃起图,缺陷图表。

　　积极倾听

　　1、 层次一：内心收听。认真听对方讲话，但会根据自己的理解重新解读。

　　2、 层次二：专心收听。设身处地地为说话人着想，完全专注他的话语本身。

　　3、 层次三：全心收听。结合具体的环境用心收听每句话，包括说话人的语气、姿势等。

　　积极聆听的基本包括:  关注当下,集中精力于演讲者;   作笔记,不打断;  用意译来确认和回顾所收听的内容;   讲话结束时为后续归纳对话内容。擅用开放式问题,适当肢体语言和沉默来提高聆听技巧;  积极倾听包括听，理解，保持和积极响应，但不包括记录

　　冲突的解决技术

　　级别 描述 处理方法

　　5、世界大战 摧毁对方

　　很少或没有语言交流 做任何必要的事情来防止大家彼此伤害

　　4、圣战 保护自己的族群成了焦点

　　语言是意识形态 再次构建安全框架，使用“穿梭”外交，把一个派系的想法带给另一个派系

　　3、争辩 胜利重于解决

　　语言包含个人攻击 迁就：当问题本身更重要时

　　交涉：冲突的事情可以分解的情况下

　　得到事实：搜集数据，建立事实

　　2、争执 个人保护胜于协作

　　语言是戒备的但允许解释 支持：允许对方解决问题

　　安全

　　1、解决问题 信息分享和协作

　　语言是开放的并基于事实 协作：寻求双赢的局面

　　共识：学习各自的想法，达成一致

　　敏捷冲突的三步干预方法：

　　您是否与_________分享了您对此的疑虑和感受？

　　_______应该知道你的担忧。如果我和你一起去，会有帮助吗？

　　我可以告诉_________你有这些顾虑吗？

　　参与式决策方法

　　1、 简单投票，让团队用手势的方式表示“同意”或者“反对”，这是最快捷的方法。

　　2、 拇指向上/下/边。

　　3、 决策分级，它给予参与者更多的选择，将参与者的回答画成线，整改团队就可以看到集体的意见了。

　　4、 5个手指投票，0-绝对支持、1-支持、2-支持但有很少保留、3-关注，需要讨论、4-不赞成，需要讨论、5-停，反对这个决策。

　　用户故事

　　1、 好的用户故事包括3个要素：

　　A) 角色。谁要使用这个功能；

　　B) 活动。需要完成什么样的功能；

　　C) 商业价值。为什么需要这个功能，这个功能带来什么价值。

　　2、 一个良好的用户故事应遵循INVEST原则：

　　A) 独立的（Independent）。

　　B) 可协商的（Negotiable）。

　　C) 有价值的（Valuable）。

　　D) 可估算的（Estimable）。

　　E) 小的（Small）。

　　F) 可测试的（Testable）。

　　3、 3C：Card卡片 Conversation对话 Confirmation确认。卡片记录，记录用户对话，需要与干系人确认。

　　4、 基于不同的技术对故事进行分割，有以下几点好处：

　　A) 减少结构风险

　　B) 更容易排列用户故事优先级；

　　C) 因为特征的完成，软件可以较早发布；

　　D) 有利于自动化测试。

　　5、 需求层次的结构：特性—>史诗—>用户故事—>任务。

　　6、 用户故事地图，为敏捷团队提供了一种实现“用户体验是一个完整的过程”的产品管理方法，一个打通“产品规划”与“开发计划”的工具。本质上等同于传统项目管理中的项目计划，它将用户故事/产品特性按逻辑主题排列，作为开发的计划。

　　7、 故事地图中显示每个版本中用户故事/史诗的分类方式：

　　A) 主线(backbone)：基本功能

　　B) 行走的骨骼(walking skeleton) Walking Skeleton：最小的功能集

　　C) 附加功能：其他功能

　　8、 梳理待开发项的步骤如下：
telegram的官网的最新下载地方在哪呢

　　A) 产品负责人和团队一起讨论用户故事的背景、业务目标、用户角色、用户场景、业务流程、业务规则，保证团队理解充分且无异议；

　　B) 产品负责人和团队一起讨论界面和交互流程，画出低保真和交互流；

　　C) 产品负责人和团队讨论用户故事的测试要点、技术实现方案、可能存在的技术风险，必须输出的测试要点（验收标准），测试要点形式不限。

　　D) 团队估算出用户故事的规模（故事点数），对于过大的用户故事要拆分成小故事；

　　E) 产品负责人对用户故事排优先级。

　　估算是Scrum和其它敏捷过程的核心实践

　　1、 宽频德尔菲是基于团队的估算方法，这种技巧要求一组专家匿名提交估算，这有助于将“从众效应”和“光圈效应”的影响减到最小。

　　2、 宽频德尔菲技术通常用“计划扑克”来实施，这个技术的转化使用了一个快速的、合作的过程，并结合了所有基本的宽频德尔菲元素。

　　3、 相对大小和故事点，这个方法可以解决以下两个问题：

　　A) 人民不擅长精准地预测工作的绝对大小；

　　B) 估算过程是困难的、不受欢迎的。

　　4、 亲和估算是一种用于快速和更容易地估算大量用户故事的技术。其要求产品待开发项列表中，开发项最小的大小为20.

　　5、 理想时间和耗用时间。理想时间代表时间量,即不受会议,个人生活,非工作日或其他拖延,障碍和分心的干扰的情况下,相对于待办事项中其他用户故事,单独个人建立,测试和发布用户故事所花的时间。理想时间代表时间量,即不受会议,个人生活,非工作日或其他拖延,障碍和分心的干扰的情况下,相对于待办事项中其他用户故事,单独个人建立,测试和发布用户故事所花的时间。

　　问题解决的步骤

　　1、 收集数据。常用工具如下：

　　A) 时间表，工作相似的人分在同一组(<=人)。小组讨论完成后，按时间顺序将卡片贴在墙上，可以使用色彩代码并标注其意义。例如绿色-好的事情、黄色-有问题的时间、红色-重大的事情。

　　B) 三个5游戏，在一个团队中，每人有5分钟头脑风暴时间，写下自己的想法并传递给右边的人，右边的人再基于这纸条写下自己的意见，直至一轮结束。

　　C) 颜色代码圆点，需结合时间表使用，在完成活动后，可以用来表示团队成员的工作心情，可展示团队成员的士气随时间而发生的变化。

　　D) 愤怒—悲伤—高兴，用于收集团队成员在一个冲刺周期中情绪的变化情况。

　　E) 定位优势，目的是找出下一个阶段可以发挥的优势，为激发灵感做准备。

　　F) 满意程度直方图，目的是直观地特出在某些重点方面团队成员的满意程度。

　　G) 团队雷达图，目的是评估团队成员在各个领域的表现。

　　H) 挑选同义词，主要是帮助团队成员回忆他们在项目中的经验，并了解不同的人的不同看法。

　　2、 激发灵感。常用活动如下：

　　A) 头脑风暴，产生灵感，让大家想出需求主意，然后再进行筛选。好处是可以吸收不同人的不同想法，缺点是容易产生从众现象。

　　B) 力场分析，找出利于解决问题的力量和因素，分配编号以了解两边力量的总和，排除消极因素，以解决问题。

　　C) 5Why分析法，也就是对同一个问题点连续多次以“为什么”来自问，以追究真正的原因。目前在持续改善、精益生产法和六西格玛法中得到采用。

　　D) 鱼骨图，又名因果图、石川图，可以找出问题的所有潜在原因，将问题的原因而不是症状放在首位。

　　E) 用圆点铁进行优先级排序，目的是引导小组在一大堆变革、提议等方案中确定实施的优先顺序。

　　F) 寻找主题，目的是为了从定位优势访谈活动中找出共同的线索思路，寻找创意。

　　3、 决定做什么，常用技术包括：

　　A) 回顾规划游戏，主要是为所建立的方案制定一个详细的计划。

　　B) SMART目标，帮助团队创建“Specific-具体的、Measurable-可量化的、Achievable-可实现的、Relevant-有相关性的、Timeboxed-有时限性的”目标。

　　C) 问题圆圈，目的是帮助团队对下一轮的冲刺选择一项试验或选择行动步骤，特别是团队成员需要互相听取意见的时候。

　　回顾，是敏捷中普遍使用的方法，它是在敏捷项目中进行初始学习、反馈和进行调整的事件。

　　1、 回顾可以让团队获得很多的收益，包括：提高生产力、提升能力、提高质量。

　　2、 回顾的步骤：开场、收集数据、产生见解、决定如何做、关闭回顾。

　　团队发展规模

　　1、 守—破—离（Shu-Ha-Ri）模型。守–遵守规则；破–突破框架的规范，灵活运用；离–返璞归真，无须刻意做作。

　　2、 Dreyfus模型，它将学习分为5个阶段：新手、高级新手、胜任者、精通者、专家。

　　3、 塔克曼模型，它将团队的发展分为5个阶段：形成期、震荡期、规范期、成熟期、解散期。

　　领导力

　　1、 适应型领导力是指根据团队的具体情况和成熟度来调整相应的领导力。作为领导，可以通过（支持、指导情景领导力模型）调整不同阶段的关注点来帮助团队。

　　2、 仆人式领导，这样的领导是为团队提供帮助、解决团队遇到的实际困难、支持团队使其产生最大的生产力。对领导的要求有几点：倾听、说服、感同身受、省察、致力于员工成长、预见力、抽象化。

　　培训、教练和辅导

　　1、 培训，通过实践和指导对一种技能或者知识进行的教学。议程由讲师创建，并且非常格式化。

　　2、 教练，通常是一种被协助的流程，用以帮助人们提高绩效。教练往往是看着团队，为其提供批评指正、解决问题。

　　3、 辅导，更多的是职业活动，是在一定的基础上来解决问题。

　　如何构建高效的团队

　　1、 拥有共同的目标

　　2、 完善的晋升机制

　　3、 高效的协作与沟通

　　4、 有效的团队激励

　　5、 良好的团队文化和团队精神

　　问题管理

　　1、 持续改进式的解决问题方式

　　A) Kaizen，意思是变得更好，意味着持续改进。它通过小组行为去改善，即常见的质量圈QC。Kaizen比较关注的是对团队的鼓励—正在做这项工作的人—频繁地实施小的、增量的改进。敏捷环：计划à开发—>评估—>学习。

　　B) 多层次的改进，敏捷项目中多层次的持续改进包括：结对编程、每日立会、评审回顾会、产品发布。

　　C) 持续改进的流程，可使用系统性思考、过程分析、价值流程土等来评估流程和需要改进的领域。

　　D) 价值流分析，目标是通过优化每一个流程中的环节，消除浪费，为客户提供更优的价值。

　　2、 团队参与解决问题，其作用如下：

　　A) 通过向团队寻求解决方案，可以让团体成员达成一致；

　　B) 可以让团队获得更广泛的知识；

　　C) 团队的解决方案往往是比较实用的；

　　D) 通过讨论，人们在一起工作可以相处更好的方法；

　　E) 团队在一起可以更加自信。

　　周期时间（应该随着迭代期的推进一直缩短直到其达到最佳水平）

　　1、 周期时间：实际花费在工作项目上的时间总和；

　　2、 前置时间：从客户创建请求开始到这项工作被完成。

　　3、 吞吐量：生产的能力

　　4、 周期时间=WIP/吞吐量

　　利特尔法则可以表述为：生产率=在制品（WIP）/周期时间。长周期将严重影响生产率。

　　项目和质量标准指的是要匹配项目的适用性。它包括以下内容：

　　1、 通过测试和客户验收来度量产品质量；

　　2、 尽可能多地做自动化测试；

　　3、 确保测试成为每个冲刺的一部分；

　　4、 在下一个冲刺中至少修复90%的缺陷；

　　5、 鼓励质量控制和质量保证人员与开发人员、业务人员一起工作，了解每个特性的验收标准。

　　失败和成功模式

　　1、 失败的模式包含以下5种情况：

　　A) 犯错误；

　　B) 宁可失败也要选择保守；

　　C) 创新而不研究；

　　D) 不能始终如一；

　　E) 使用纪律和容忍来应对。

　　2、 成功的模式包含以下4种情况：

　　A) 善于四处寻找；

　　B) 有学习能力；

　　C) 具有可塑性；

　　D) 以工作为自豪。

　　项目管理办公室的类型如下：

　　1、 价值驱动型；

　　2、 面向创新型；

　　3、 多学科型。

　　敏捷中，有效的“知识分享”是成功的关键因素，它需要所有的团队成员和干系人对关键信息的近乎实时的交流。可使用以下方式促进知识分享：

　　1、 使用全面专家/多功能团队

　　2、 自主管理和自我约束团队

　　3、 协作

　　4、 每日站立会议

　　5、 迭代/冲刺计划

　　6、 发布计划

　　7、 结对编程和结对轮换

　　8、 项目回顾和反思

　　9、 现场客户支持

　　燃烧率：每次迭代的人工（最大部分） 和其他成本， 用于准备预算或 EVM。是一个迭代期间团队花费金额的总和。费用迅速上升，有两种可能的情况：团队加班或人员增加

　　累积流图(CFD) -一个实践工具，可以帮助我们看到 WIP 的状态、 项目的步调、并且快速识别出交付时间存在的风险以及瓶颈。

　　决策谱（由 Jim Highsmith 提供） – 一种参与式决策制定工具， 允许人们表明对决策的支持/保留。

　　DRY (don’t repeat yourself) –一种编程哲学， 要求程序员不要重复相同的代码。

　　经验过程控制(Empirical Process Control) –关于项目的决策是基于项目执行期间的持续观察和实验而不是预先计划。

　　史诗故事(Epic Story) – 一般的故事是大型用户故事，可能横跨几个迭代周期。它也被称为一种能力。可以分解为较小的用户故事， 可以在产品 backlog 的底部找到。当它们被逐渐分解后逐渐逐渐移向顶部。

　　逃逸缺陷(Escaped Defect) – 客户发现的问题或错误， 即逃过验证， 验证和验收测试。

　　功能缓冲区(Feature Buffer) – 用于管理风险， 以确保可以提供必须具备的功能。

　　强化迭代(Hardening Iteration) (Iteration H) –为产品准备产品的最后一次迭代，通常涉及最终测试，管理，文档。

　　帕累托原则 – 也称为 80-20 规则， 对于敏捷项目， 80％的最有用的功能可以在 20％的努力中完成， 强烈建议关注“20％”。

　　项目数据表（PDS） – 是所有关键业务和质量目标， 产品功能和项目管理信息（包括里程碑， 风险等） 的单页摘要。

　　产品路线图(Product Roadmap) – 提供功能发布里程碑的高级概述。为产品负责人所拥有的。,常用作特性优先处理,特性归类和粗略时间框架确定的工具。创建产品路线图需遵循4个步骤:

　　确认需求(这些会成为产品待办事项的一部分)；

　　将需求分类或分定主题；

　　评估相对工作量(例如,计划扑克或者亲和估算)和优先化(价值)；

　　评估粗略时间框架(评估高速和冲刺持续时间,以及粗略发布时间)。

　　面对面沟通 3个组成部分：

　　1、 口语表达传递的信息是 7% 就是语音语调(verba口头表达)。

　　2、 语言就是文字表达 传递的信息是 38%。

　　3、 肢体语言 传递信息是 55%。

　　chaos是无政府状态这种状态是混乱且无序的。

　　ROIT 回顾会议有效性度量。关键步骤开场，收集数据，生成灵感，决定要做什么，关闭回顾

　　ARCS模型是由约翰·M·凯勒（John M Keller）教授于20世纪80年代提出的一个教学设计模型。 所谓ARCS，是Attention（注意）、 Relevance（关联）、Confidence（信心） 和 Satisfaction（满意）四个英文单词的首字母。

　　流逝的时间指的是时钟走过时间的总和或者日历活动。

　　错误反馈率指的是当解决了现存缺陷的时候，新产生的缺陷数量。

　　内部回报率(IRR) 是使现金流出量的现值和流入量的现值之间的差额等于零的折现率，在比较两种不同现金流的价值时是最好的参数。

　　团队需要在下面的四个领域进行持续的评估和做出合适的调整：产品价值、产品质量、团队绩效、项目状态。

　　收益的分类

　　1、 新收益：增加新客户而带来的收入；

　　2、 留存收益：如果不开发项目或者主题公司会损失收入；

　　3、 增加收益：现有客户可以获得的额外收入。

　　分布式团队要首先考虑文化的差异性，尊重不同问题化的差异，致力于项目的成功。对于分布式团队除了关注文化的差异，也要考虑沟通的多样性。

　　Shewhart控制图  –控制限度可能会应用在敏捷项目中,它通过设置一个客观的限度,来指明一个过程是否受控制,或者是否稳定或者是否无缺陷(比如,在平均值的三个西格玛内)。三个西格玛的控制限度通常是用在休哈特控制图上。一个西格玛是指一个标准偏差。所以三个西格玛则是指在正负方向上均离平均值三个标准偏差的限度。这种限度适用于能获取正态分布曲线的普通数据。

　　有效沟通是敏捷的奠基石。沟通是在不同部分传递信息。沟通管理是敏捷的一个知识和技术区域。PMI除此之外有几个关于沟通的定义。

　　沟通计划:确定项目干系人信息和沟通的需要

　　信息分布:适时地提供给项目干系人需要的信息

　　.绩效报告:收集,分派绩效信息,包括状态报告,进展衡量,预告

　　管理项目干系人:管理沟通去满足要求还有和项目干系人一起解决问题。

　　当在规划会议中风险被分析和处理，敏捷的团队关注于定性类型的风险分析 。

　　迭代H也称为强化迭代，没有新的功能被开发，而是已有功能要测试。

　　迭代0关注建立工具和环境，并验证方法，风险燃尽图将是展示团队正在进行工作的好方法。虽然它们没有构建任何业务功能，但是希望能够减少一些技术风险，并证明使用了一些关键的方法

　　闪电战计划包含故事的依存关系和涉及使用卡片来计划项目，其中时效性、任务和故事的依存关系被确定和考虑。

　　守破离的三种领导策略：守（指导型）–破（教练型）–离（顾问型，建议）。

　　敏捷最常用框架：SCRUM

　　3个角色

　　1）产品负责人(ProductOwner PO)：

　　客户/业务代表

　　定义所有产品功能：必须参与所有的产品梳理会，如果不能参与，需要调整时间，如果PO仍旧没有时间，需要找他的全权代理人（Backup）参加，如果还不行，那必须更换PO

　　决定产品发布的内容及日期

　　对产品的投入产出负责

　　根据市场变化对需要开发的功能排列优先顺序：只听PO的

　　合理的调整产品功能和迭代顺序

　　认同或者拒绝迭代的交付

　　确保开发团队知道产品待办事项列表

　　2）Scrum Master(SM)：

　　项目早期SM和PM相对统一（制定规则、管理期望、管理干系人、制定沟通策略、管理承诺等）

　　项目执行起来则SM和PM进行切割（不做决策）

　　鼓励言论自由

　　保证仪式的完整性

　　团队有问题，优先内部讨论解决

　　保护团体一个整体

　　3）开发团队(Dev Team):

　　自主选择：自主决策问题解决的方式方法
中文的版telegram网站
　　全职能：技能复制，团队成员技能能力差不太多

　　全职：全勤投入到团队工作中

　　跨团队本身不进行解决：去中心化，高级带低级，提升技能，但并不分配任务

　　决策在团队内

　　平级

　　3个工件：

　　1）产品待办事项列表 Product Backlog—排了序的需求池

　　产品需求的列表

　　包含业务需求、技术需求、NFR非功能性需求（技术优化、合规需求）等

　　理想情况下，每一个待完成的工作都将对客户产生价值

　　PO对该列表进行优先级排序

　　每个迭代开始前，优先级排序还需要再修正

　　待办事项列表中的条目以用户故事的形式呈现

　　遵循DEEP模型：

　　Detaild—适当的详细程度

　　Estimated—被估算的：PO & SM 预先估算

　　Emergent—涌现的

　　Prioritized—排了优先级的

　　2）迭代待办事项列表 Sprint Backlog—迭代完成的需求列表

　　Product Backlog的子集，只记录当前迭代的工作

　　将用户故事拆分成任务，团队成员主动领取任务

　　团队成员有共同的迭代目标，未交付可工作的成果而努力

　　团队成员可以添加、删减或者更改迭代中的任务

　　迭代列表中的任务进行了估算，剩余工作量的估计每天需要更新

　　DOD（Definition Of Done完成的定义）

　　核心就是做到什么样就是完成了

　　可以通过流程或者本身交付物来进行限定

　　3）产品增量 Product Increment—交付物

　　团队在迭代内完成交付成果，集成到以往的迭代成果中，形成增量式的交付

　　每次交付的用户故事必须符合验收条件

　　每次交付的增量成果必须处于可用状态，而不管PO是否决定发布这个用户故事（交付和上线）

　　5个活动（仪式）

　　时间箱

　　固定时间、固定活动

　　优势：专注、增加创造力、时间的价值实现程度、可用时间比较多

　　待办事项梳理会（DEEP）

　　增删改查用户故事

　　估算规模

　　故事优先级排序

　　拆解用户故事

　　可以邀请利益相关者来进行参与和评审

　　可以有技术相关的讨论

　　用户故事

　　As a【User Role】，作为【用户角色】

　　I want 【Activities】，我想要【活动】

　　So that 【Reason/Value】以便【原因/价值】

　　3C Card卡片 Conversation 交谈（语言要一致）， Confirmation 确认

　　Acceptance Criteria

　　- Given（在什么样的情景或条件下）

　　- When（做了什么操作，采取了什么行动）

　　- The（得到了什么结果）

　　遵循INVEST原则

　　Independent 独立的：可独立交付

　　Negotiatable 可协商的：可以沟通协商

　　Valuable 有价值的

　　Estimable 可估算的

　　Small 小的：适当大小

　　Testable 可测试的：验收标准可测试

　　用户故事分层

　　用户故事地图

　　用户故事大小

　　计划会议—规划会议

　　确认做什么：团队承诺完成什么

　　确认怎么做：拆分用户故事（两周迭代：2小时选择故事，2小时估算分配；1个月的迭代：两周迭代的加倍）

　　燃尽图

　　计划会之后画出来，否则就证明计划会没有开成功

　　站会

　　鸡和猪都可以参加，但是只有猪可以说话

　　这个活动是用来做每日承诺的，而不是讨论会议。

　　评审会议

　　和外部交互的会议：邀请外部相关方参与

　　原则上是计划会议时间的一半（2小时—两周迭代 or 4小时—月迭代）

　　这个活动输出的是一份修订的产品待办事项列表

　　这个活动在迭代最后倒数第二个去执行

　　这是为了和利益相关方的步调一致

　　回顾会

　　除站会外时间最短的活动（一般双周迭代40分钟）

　　这个活动在迭代最后执行

　　这个活动的参与者：开发团队、PO、SM，企业利益相关者整个团队

　　建议：只有开发人员参与，PO可选，其他人不要参加

　　5个价值观

　　公开化，透明化，人尽皆知

　　敏捷实践之精益、极限编程

　　看板

　　区分：看板和Kanban系统

　　这是用来进行透明的，管理干系人的希望有促进

　　燃尽图、燃起图、看板或任务板、风险看板等

　　KANBAN

　　重点关注：KANBAN没有时间箱的概念。

　　工作流程可视化

　　限制在制品

　　度量和管理流动（Scrum故事点的估算，看板依赖数据）

　　显示化规则

　　建立反馈环路

　　在协作及试验中改进

　　极限编程重点实践：

　　持续集成； TDD ； 结对编程：老带新，技能复制（一件事情两个人做）

　　代码集体所有权；小型发布

　　累计流图：

　　度量整体状态

　　利特尔法则Little‘s Law & Cumulative Flow

　　3.0 基础练习.错题回顾

　　练习1.5

　　以下哪一项符合敏捷原则？

　　A：减少缺陷 B：为提高效率做定期反思 C：注重产品价值 D：测试驱动开发

　　正确答案：B 你的答案：C

　　解析：参考敏捷原则第12条 练习1.20

　　通常绘制在风险燃尽图中的是？

　　A：风险影响 B：风险严重程度—–影响力*概率 C：风险缓解因素 D：风险的可能性/概率

　　正确答案：B 你的答案：A

　　解析：风险燃尽图是用于跟踪项目的风险管理工具。

　　通过风险燃尽图，干系人可迅速查看风险管理的绩效（比如提高，降低以及对应的量值）。严重程度（对产品的影响和收益） 练习2.14

　　时间箱的定义是

　　A：设定团队可在规定时间段内完成可接受故事点范围 B：设定团队可以在设定的时间段内完成的一系列可接受的任务 C：设定完成任务所需时间的估算值 D：为任务执行持续时长设定一个严格的时间要求

　　正确答案：C 你的答案：A

　　解析：时间想是指设定一个固定的交付日期来约束项目或版本发布，然后在进度允许的情况下实现尽可能多的交付价值和功能开发。

　　3.1 作业1. 错题回顾

　　8.敏捷中，故事地图本质上等同于项目计划，它将用户故事/产品特性按逻辑主题排列，作为开发的计划。11

　　一般来说，一个敏捷项目是怎样估算的

　　A：横向和纵向 B：自下而上 C：自上而下 D：自上而下和自下而上

　　解析：当估计敏捷项目时，宏观方法是常用的。首先是高级估计，接着是详细估计。 16开发一个用户故事的理想持续时长是2-5天。33

　　优先处理用户故事时考虑的重点因素是

　　A：价值，风险和难度 B：价值，成本和难度 C：价值，风险和便利 D：价值，成本和风险50

　　以下哪一项是积极倾听的定义？

　　A：全神贯注于演讲者 B：全神贯注于演讲者观点中的矛盾 C：全神贯注于紧接着的对话内容 D：全神贯注于周围环境

　　正确答案：A 你的答案：C

　　解析：减少误解和错误传达的一个沟通技能是积极聆听。优秀的听者和传达者是一项运作良好的敏捷项目中不可或缺的，积极聆听有助于两者的培养。 积极聆听的基本包括： 1）关注当下，集中精力于演讲者。 2）作笔记，不打断。 3）用意译来确认和回顾所收听的内容。 4）讲话结束时为后续归纳对话内容。擅用开放式问题，适当肢体语言和沉默来提高聆听技巧。 53

　　计划扑克中每一个用户故事应分配的时间是

　　A：10分钟 B：8分钟 C：无论多长时间，应协商一致 D：2到3分钟

　　正确答案：D 你的答案：C

　　解析：进行计划扑克时，通常设定的时间值是2到3分钟 22

　　敏捷提倡采用以下哪种精益生产过程进行库存控制，来实现工作流控制。

　　A：5Y B：Kaizen–Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进。–持续改善 C：York-ton D：KANBAN37

　　敏捷开发中的主题是指

　　A：一组用于敏捷回顾相关的话题 B：一组相关的开发任务 C：一组用于敏捷评审相关的话题 D：一组相关的用户故事

　　正确答案：D 你的答案：B

　　解析：敏捷开发中的主题是指一组相关的用户故事。 27解析：总的来说，故事点可以被看作是开发一个用户故事的成本，价值点可以被看作是开发用户故事的收益。

　　下哪项属于用于价值分析的技术

　　A：SMART B：Cano C：INVEST D：Kano

　　解析：通过风险-价值指标和成本-价值指标，使用MoSCoW或Kano方法可进行优先级排序。

　　需求分级方法——KANO模型

　　KANO模型是东京理工大学教授狩野纪昭（Noriaki Kano）发明的对用户需求分类和排序的有用工具。通过分析用户对产品功能的满意程度，对产品功能进行分级，从而确定产品实现过程中的优先级。KANO模型是一个典型的定性分析模型，一般不直接用来测量用户的满意度，常用于识别用户对新功能的接受度。

　　在KANO模型中，根据不同类型的需求与用户满意度之间的关系，可将影响用户满意度的因素分为五类：基本型需求、期望型需求、兴奋型需求、无差异需求、反向型需求。

　　1）必备功能： 没有这些功能，客户不满意，功能具备一定成都，满意度不再增加。

　　2）期望属性： 随着功能不断完善，客户满意度持续升高。

　　3） 兴奋功能： 稍微具备一些，客户的满意度指数型提高。

　　3.2 作业2. 错题回顾

　　5

　　Lisa正向她的同事解说四个敏捷宣言价值。以下哪个属于第二价值？

　　A：响应变化 B：客户合作 C：遵循计划 D：个体和交互

　　正确答案：C 你的答案：B

　　解析：第二价值是指敏捷宣言中的右侧价值 6

　　在冲刺过程中，团队的首席质保分析师创建了一次刺探来研究某项目自动化测试工具。这次冲刺已接近尾声，但这次刺探却基本没有进展。Scrum主管下一步应该怎么做？

　　A：强制规定完成此次刺探的确切截止期限 B：与分析师一起确定延误的根本原因，并识别可能阻碍进展的因素 C：指示分析师根据有支持的自动测试套件来调整工具选择 D：重新将工具选择刺探分配给构架团队。并让分析师负责审查和批准工具选择

　　正确答案：B 你的答案：D

　　解析：遇到问题先分析根本原因，在找寻解决方法；

　　//SM直接把质保分析师的探测分配给架构团队不合理。强制和指示都不合理。 8

　　一个完善的站立会议拥有很多特征，以下哪一项属于其中的主要特征？

　　A：密切的配合，专注，冗长讨论 B：密切的配合，专注，每日承诺 C：密切的配合，每日承诺，短期迭代 D：密切的配合，同辈压力，安全保障

　　正确答案：B 你的答案：B

　　解析：站会的重点特征包括：

　　同辈压力——因为团队靠大家，所以同辈的期望可带动进步；

　　密切的配合——团队应当理解专注的必要性并独立工作；

　　细在专注——团队应当理解每日站立会议中简洁的必要性，由此团队才有效益；

　　每日承诺——团队应当理解对每人每日承诺的价值所在，并兑现这些承诺；

　　辨别障碍——团队应当集体意识到每个人的困难，由此团队可尝试集体解决。 13

　　在敏捷和其他项目管理类型中，团队激励是成功的关键因素，提高团队激励的一个方法是

　　A：确保开发团队严格遵循项目计划 B：提供团队成员可做所有决策的环境 C：提供一个非协作性环境 D：提供教练指导

　　正确答案：D 你的答案：D

　　解析：不仅在敏捷中，富有动力的团队对任何项目都至关重要。富有动力的团队运作更流畅，生产效率高，表现超越期望值。 可提高动力的简单步骤包括：

　　共度黄金时间，团队成员可在个人层面上了解他人以此营造轻松氛围，提供反馈，指导和训练，赞扬和感谢团队成员的出色工作，同时为技能和能力提升提供指导和训练，授权，授权团队成员作关键决策，在此期间，建立信任并显示领导对团队能力的信任。14

　　以下哪一用户故事不是封闭的？

　　A：露营者可报名旅行 B：露营者可导航网页 C：露营者可查看详细的旅游行程 D：露营者可取消旅游行程

　　正确答案：B 你的答案：B

　　解析：因为“露营者可作网页导航”这个活动没有清晰的结束点，所以是最佳答案，而其他选项的活动都有清晰的结束点。

　　一个封闭式的用户故事意味着这个故事完成后,用户可以达成一个明确的、有意义的目标，换句话说，有明确的结束标志。 24

　　Kyle在使用一个受欢迎的敏捷框架，它比较强调信息发射源，比如任务板和燃尽图，还包括三个主要阶段：游戏前，游戏中，游戏后。kyle最有可能用的是那种敏捷实践？

　　A：Lean B：Crystal C：Scrum D：XP

　　正确答案：C 你的答案：D

　　解析：Scrum作为一种敏捷框架，促进产品迅速且高效的开发，促进对需求变动的适应以及产品的增量交付。Scrum开发包括3个主要阶段：游戏前，游戏中，游戏后。 Scrum侧重冲刺待办事项、每日站立会议、回顾会议等等以及信息发射源的使用，例如任务板和燃尽图。 25

　　常一个为期两周的冲刺，冲刺计划会议的时间箱限定是？

　　A：16小时 B：24小时 C：4小时 D：8小时

　　正确答案：C 你的答案：C

　　解析：在敏捷scrum中，通常一个Sprint的长度不超过一个月。Sprint计划会议是有时间盒限定的，以一个月的Sprint来说最长为8小时，为期2周的Sprint，其冲刺计划会议的时间限定在4小时内。对应长度为一个月的sprint来说，评审会议时间最长不要超过8小时。 40

　　[单选] Name the two types of integrity in the lean software development framework

　　A. Prescriptive and descriptive

　　B. Ideal and actual

　　C. Perceived and actual

　　D. Perceived and conceptual

　　指出精益软件开发方法中的两种完整性类型

　　A：规范性的和描述性的 B：理想的和实际的 C：感知的和实际的 D：感知性的和概念性的

　　正确答案：D 你的答案：D

　　解析：精益软件开发架构中存在的两种完整性类型有：概念性的和感知性的。

　　概念上的完整性是由开发者决定的，如果产品集成良好和功能详细，那么完整性会非常高。感知上的完整性是由客户观察得出的，如果客户最初对产品满意，然后产品满足需求，那么完整性会很高。41

　　哪个敏捷框架强调总有一个产品发布？

　　A：XP B：FDD C：Crystal D：Scrum

　　正确答案：D 你的答案：B

　　解析：因为敏捷中scrum框架的基石是“一直存在一个理论上可传输的产品”，所以对于团队和产品负责人来说以下两点非常重要：定义“完成”，或终结状态下需要以何标准考虑用户的特性和功能。 50

　　以下哪一项通常会对验收标准进行定义？

　　A：发布计划 B：冲刺回顾 C：产品路线图 D：构想

　　正确答案：A 你的答案：A

　　解析：验收标准通常在发布计划中确定，但是验收标准也可以在故事被选入迭代后在迭代计划中确定。一个不变的准则就是，验收标准必须在开发前确定。 55

　　同理心是在团队中产生信任的一种有价值的人类情感。敏捷项目中哪种类型的共鸣能帮助建立信任？

　　A：客户-程序员的共鸣和程序员-测试员的共鸣 B：客户-干系人的共鸣和客户-产品负责人的共鸣 C：干系人-客户的共鸣和客户-程序员的共鸣 D：客户-产品负责人的共鸣和程序员-测试者的共鸣

　　正确答案：A 你的答案：D

　　解析：A项有利于在一个敏捷项目中增强团队信任。

　　3.3  作业3–60

　　24

　　反馈的定义是

　　A：一项将未来的创新纳入考虑的成熟流程 B：一项通过过去信息影响未来行为的动态流程 C：一项忽略过去信息的不断变化的流程 D：一项过去信息影响未来行为的静态流程

　　正确答案：B 你的答案：A

　　解析：反馈是一个动态流程，过去的信息影响着未来的行为，敏捷反馈技术包括 样板 模拟 演示 评价 结对编程 单元测试 持续整合 每日站立会议 冲刺计划 因为敏捷的环境是透明和协作性的，所以反馈是普遍存在的。 34

　　根据海史密斯，敏捷是一项平衡____的能力？

　　A：质量和价值 B：变化和计划 C：灵活性和稳定性 D：约束和价值

　　正确答案：C 你的答案：D

　　解析：敏捷是一项平衡灵活性和稳定性的能力。 44

　　下列哪一项不是敏捷验证过程的特征？

　　A：确认产品满足规格和要求 B：确认产品满足用户需求 C：帮助确保质量 D：正常运行

　　正确答案：A 你的答案：C

　　解析：A错误，确认产品满足规格和要求，是确认过程的特征；

　　//validation验证； verification确认；

　　Verification means Are we building the product right?

　　Validation means Are we building the right product?官方telegram的下载地方是多少

　　verification是对需求规格负责，是不是按规定要求正确的做事，–质量保证

　　Validation对最终产品满意度负责—质量控制，做正确的事情 53

　　在燃尽图中，通常记录两项内容，那么这两项（也称为直线）是

　　A：剩余的工作量和总工作量    //不标识总工作量 B：实际完成的工作量和理想状态下的工作量   //实际的+计划的两条线 C：预估的工作量和理想状态下的工作量   //都是计划完成工作量 D：实际完成的工作量和剩余的工作量   // 只有实际的，没有计划的

　　正确答案：B 你的答案：A

　　解析：项目的燃尽图是一个常用来展示迭代进度的信息发射源。

　　它记录两项序列：剩余的实际工作和剩余的理想/预估的工作。

　　59

　　当伯纳德和斯蒂芬妮谈论到他担当着项目现在面临的最突出的危机时，斯蒂芬妮意译了伯纳德所说的话来确认她的理解。斯蒂芬妮运用了哪一种聆听技巧？

　　A：连环式的 B：合作式的 C：积极式的     //只有积极聆听技巧 D：协作式的

　　正确答案：C 你的答案：D

　　解析：积极聆听的基本要素包括：

　　1）关注当下，集中精力于演讲者。 2）作笔记，不打断。 3）用意译来确认和回顾所收听的内容。 4）讲话结束时归纳对话内容。擅用开放式问题，适当肢体语言和沉默来提高聆听技巧。

　　3.4  作业4–60

　　14

　　Jessica采用积极倾听的方式去帮助她的敏捷团队度过正面临的设计难关。在这种情景中，积极倾听归属于哪方面的敏捷知识和技术？

　　A：问题缓解策略、工具和技术 B：问题解决策略、工具和技术 C：问题逆转策略、工具和技术 D：问题饱和策略、工具和技术

　　正确答案：B 你的答案：A

　　解析：部分常见的问题解决技能包括：

　　大声提问； 再次讨论问题； 5Y； 持不同意见的人； 保持善良，开放； 提问探究性问题； 积极聆听。 19

　　在燃尽图中，理想的/预估的工作完成是如何呈现的  //即计划工作完成

　　A：一条弧形，向下倾斜的曲线 B：一条向上倾斜的直线 C：一条向下倾斜的直线 D：一条弧形，向上倾斜的曲线

　　正确答案：C 你的答案：B

　　 26

　　一块敏捷任务板通常跟踪的是哪些关键信息的进展？   ///任务板跟踪的是任务

　　A：基于用户故事的任务 B：缺陷 C：测试模块 D：项目待办事项列表  //用户故事

　　正确答案：A 你的答案：D

　　解析：

　　典型的敏捷任务板跟踪和监控的是为迭代所选择出的任务。

　　一个目录中包含迭代期间所选择的所有开发任务。 40

　　如果你看到其中一份为了完善现存系统的图表，里面包括流程步骤，信息流，前置期和流程时间，那么这份图表可能是

　　A：价值流程图 B：浪费流图 C：价值流分析 D：当前价值流程图

　　正确答案：A 你的答案：C

　　解析：价值流程图是敏捷采用的精益生产分析技能，用于对形成客户产品或服务的原料和信息（即价值）的流动进行分析。 47

　　无论大小项目，风险都是常见的，以下关于风险缓解的说法正确的是

　　A：风险缓解需将风险透明化，这样当项目棘手时，所有干系人可一目了然 B：无论风险是否发生，风险缓解需降低风险的影响力 C：风险缓解需完全消除风险 D：风险缓解需包含和转移风险到低价值特征

　　正确答案：B 你的答案：A

　　解析：总体来说，风险缓解是说无论风险是否发生，风险缓解需降低风险的影响力。 解析：故事点是开发工作的固定单元，用在相对测量用户故事中，以达到估算参与开发的工作量的目的。故事点并不以时间为基础，而以意义为基础。54

　　当评估故事点时，敏捷团队需要考虑什么？———–

　　A：客户对于用户故事开发优先级的排序   //估算故事点不考虑优先级 B：开发用户故事的复杂性，成本，辐射和依赖性   //故事点不考虑成本 C：开发用户故事的复杂性，努力，风险和依赖性 D：开发用户故事的难易程度，价值，质量要求和成本  //故事点评估不考虑价值和成本

　　正确答案：C 你的答案：B

　　解析：故事点表示开发一个用户故事的相对工作量。每一个故事点表示一个固定的开发工作量值。

　　当估算敏捷团队时，必须考虑复杂度，工作量，风险和依存关系。

　　3.5  作业5–60

　　14

　　杰瑞正在观察一个敏捷工件，它解释了一个项目为什么以及如何向客户传递价值，那么杰瑞最有可能在观察

　　A：商业论证 B：燃尽图表 C：价值流程图 D：任务板

　　正确答案：A 你的答案：D

　　解析：商业论证是对项目的构想，目标，达到目标的策略，重大事件，所需投资和预期回收所做的简明概要文件。商业论证向客户阐明该项目为什么和怎么样会带来价值。 19

　　哪种信息发射源，能用于敏捷项目去展示在待办事项中的总范围？

　　A：总范围图表 B：累积流量图 C：精益流向图 D：总流量图

　　正确答案：B 你的答案：A

　　解析：累积流量图展示功能未完成、过程中的及完成功能与实践关系的一种图表。是信息发射源的组成部分。 28

　　用户故事是许多敏捷架构中通用的工件，以下哪个方法被认为是它的起源？

　　A：水晶方法论 B：特征驱动开发 C：Scrum D：XP极限编程

　　正确答案：D 你的答案：C

　　解析：XP极限编程一般认为是用户故事的起源

　　35

　　以风险为基础的燃尽图

　　干系人可以在基于风险的燃尽图中，查阅到什么信息？

　　A：在一次迭代中仍要完成的故事点数量 B：在一次发布中仍要分解的故事点数量 C：在发布中识别的剩余缺陷数量 D：最坏情况下项目中将完成的故事点数

　　正确答案：D 你的答案：C

　　解析：一个以风险为基础的燃尽图会追踪团队达到目标价值的可能性估计。

　　通常，风险分为三个不同水平：最好情况，最有可能情况，最差情况。

　　比如，你有10个迭代项目，团队目前速度是10，你能描绘完成100故事点的机会（最有可能情况），完成80故事点的机会（最差情况），完成120故事点的机会（最好情况）。

　　这样，干系人能知道风险范围。

　　这样计划的燃尽图就有三条线。

　　在海史密斯敏捷项目管理探索模式期间，敏捷项目领导者持有以下哪一项目标？

　　A：配置直到测试计划 B：帮助开发者克服障碍，处理产品负责人，客户和干系人的交互 C：创作功能细分说明 D：根据任务进度表衡量任务进度

　　正确答案：B 你的答案：C

　　解析：在探索模式中，项目领导人通过移除障碍或者可能阻碍进程的制约因素来协助开发人员，同时处理产品负责人，客户和其他干系人之间的交互。

　　海史密斯

　　1.敏捷是-项平衡灵活性和稳定性的能力。

　　2.进行敏捷项目管理时，管理层最感兴趣的是投资绩效和风险。

　　3.吉姆●海史密斯敏捷项目管理模型包括以下5个阶段:构想，推测，探索，适应和结束阶段。传统项目管理的阶段包括:启动、计划、执行、监控和收尾。

　　推测阶段的重点是迭代估算和发布计划，定义特性分解，粗略的项目计划，考虑项目风险和风险缓解策略,以吸估算项目成本。在探索阶段-在短时间内交付已测试的特性,持续致力于降低项目的风险和不确定性。敏捷团队注重设计、建立和测试产品特性。在探索模式中，项目领导人通过移除障碍或者可能阻碍进程的制约因素来协助开发人员，同时处理产品负责人,客户和其他干系人之间的交互。

　　4.作为敏捷领导者，采取适应型领导力，海史密斯定义的适应型领导力包含:敏捷教练的领导力从做敏捷到成为敏捷

　　5.时间，预算和成本估算是敏捷中重要的知识和技能板块。根据海史密斯的观点，由于其接受变动的范围，敏捷方法的本质意味着它为固定的预算和进度提供良好的支持。 46  不间断监控风险

　　敏捷项目中，以下哪个阶段会着重进行风险管理

　　A：发布的末期 B：发布计划期间 C：一次迭代的末期 D：不间断地

　　正确答案：D 你的答案：C

　　解析：通过信息发射源，每日站立会议，迭代审阅和迭代反思，敏捷项目的风险是不断地受到监控的。 50三角测量

　　通过对比两个用户故事来估算开发一个用户故事的相对工作量的敏捷估算技能是

　　A：计划扑克 B：三点估算 C：三角测量法 D：对比分析

　　正确答案：C 你的答案：A

　　解析：三角测量的具体做法是在估算一个故事时，根据这个故事与其他一个或多个故事的关系来估算。

　　对评估的结果做三角测量

　　在做了几个估算以后，对估算结果做三角测量，具体做法如下在估算一个故事时，根据这个故事与其他一个或多个故事的关系来估算，假定一个故事估算为4个故事点，第二个故事为2个故事点，把这2个故事放在一起考虑的时候，程序员都应该认可4个故事点的故事是2个故事点的故事的2倍，其他3个故事点的故事的大小应该介于4个故事点的故事和2个故事点的故事之间。如果上面的三角测量的结果不对，团队就应该重新估算。56

　　概述了项目目标的敏捷工件是以下哪一种？

　　A：产品路线图 B：商业论证 C：风险燃尽图 D：迭代待办事项

　　正确答案：B 你的答案：A

　　解析：

　　商业论证是对项目的构想，目标，达到目标的策略，重大事件里程碑，所需投资和预期回收所做的简明概要文件。

　　3.6  作业6–60

　　7

　　Henry和他的团队正在对一个很模糊不清的用户故事分配故事点。在这种情况下，敏捷团队通常应该怎么做？

　　A：给这个用户故事分配一个任意高的值 B：按照所有之前计分的用户故事的方式分配这个用户故事 C：给这个用户故事分配一个所有之前计分的用户故事的平均值 D：把这个用户故事从待办事项里移除

　　正确答案：A     你的答案：D

　　解析：当敏捷团队计算一个很模糊不清晰的用户故事，通常认定它是高价值的，在即将来临的迭代中很有可能被进一步确定。

　　//D是不对的，用户故事不能随意删除 8

　　验收测试驱动开发的第一个步骤是

　　A：提取 B：示范 C：讨论 D：开发

　　正确答案：C 你的答案：A

　　解析：验收测试驱动开发（ATDD）4 个步骤可简记为4 个Ds：

　　1）Discuss 讨论 2）Distill 提取 3）Develop 开发 4）Demo 示范 12

　　作为一个产品负责人，Hanna坚信要将特征进行优先级排序。原因是：

　　A：因为它按速度排列了团队成员的等级 B：因为它提供了早期投资回报率 C：因为时间造成了产品交付的劣势 D：因为它提供了价值导向的开发任务  //

　　正确答案：B 你的答案：D

　　解析：将特征进行优先级排序，高价值的特征先进行开发交付，可以保证早期的投资回报 18

　　敏捷团队和产品负责人开发初始产品路线图前，往往会直接产生以下哪一项？

　　A：产品待办事项的定义 B：产品愿景的定义 C：迭代持续时长的定义 D：发布计划

　　正确答案：B 你的答案：A

　　解析：产品路线图是在项目开始时，愿景陈述后开始创建的。 26

　　风险燃尽图的定义是

　　A：记录随着时间风险影响力情况的图表 B：记录随着时间风险管理情况的图表 C：记录随着时间风险发生概率情况的图表 D：记录随着时间风险严重度情况的图表

　　正确答案：D 你的答案：A

　　解析：风险燃尽图是用于跟踪项目风险的风险管理技能，敏捷团队和客户/产品负责人识别到风险，并进行跟踪。

　　EMV=概率*影响力

　　Harry为即将进行的项目计划使用敏捷，若估算敏捷工作的时间、预算和成本，Harry作为财务主管，他可以定义的是

　　A：时间和成本 B：成本 C：预算和成本 D：预算和时间

　　正确答案：D 你的答案：A

　　解析：时间，预算和成本估算是敏捷中重要的知识和技能板块。

　　根据海史密斯的观点，由于其接受变动的范围，敏捷方法的本质意味着它为固定的预算和进度提供良好的支持。

　　Tom当前在执行海史密斯敏捷项目管理模型的推测阶段，除了迭代估算和发布计划，他还会进行的是

　　A：项目需求 B：特性分解和粗略的项目计划 C：项目进度和约束 D：项目愿景和范围

　　正确答案：B 你的答案：C

　　解析：推测阶段的重点是迭代估算和发布计划，

　　定义特性分解，粗略的项目计划，考虑项目风险和风险缓解策略，以及估算项目成本。

　　计划扑克也称为

　　A：迭代扑克 B：Scrum 扑克 C：看板扑克 D：冲刺扑克

　　正确答案：B 你的答案：A

　　解析：计划扑克也叫做scrum扑克

　　在敏捷架构里，谁可授权团队自主管理和自我约束？

　　A：客户 B：商业分析师 Ctelegram的官方网站下载地方怎么找：产品负责人 D：项目领导者

　　正确答案：D 你的答案：C

　　解析：敏捷团队提倡项目领导授权团队自我决策和自主管理

　　//项目领导者不是PO，PO是项目团队的一员

　　Rebecca和她的敏捷团队正讨论项目和质量标准。通常情况下应在何时最适合讨论？

　　A：在第一次迭代之后 B：在工作的最开始 C：在重构之后 D：在第一次可接受用户故事之前

　　正确答案：B 你的答案：D

　　解析：在工作的最开始讨论项目的质量标准，这个是工作协议的一部分

　　在敏捷中，一项商业论证应包含以下哪项内容？

　　A：里程碑 B：工作分解结构 C：产品版本 D：配置计划

　　正确答案：A 你的答案：B

　　解析：商业论证是对项目的构想，目标，达到目标的策略，重大事件，所需投资和预期回收所作的简明概要文件。 54

　　Mark is reviewing the upcoming user stories for the next iteration. He notices that there will be a few tasks with high uncertainty. Why might Mark want to use risk-based spike tasks in this scenario?

　　马克正在查看下一次迭代的用户故事，他注意到部分任务带有较高的不确定性。这种情况下，她选择有高风险的任务的原因是什么

　　A：向产品负责人传达用户故事的极端复杂性 B：了解高风险任务的影响力 C：了解开发团队风险情况下执行时的本质 D：向Scrum主管产品负责人传达用户故事的复杂性

　　正确答案：B 你的答案：D

　　解析：通过对风险的认识提高项目取得成功的可能性 55

　　John和他的敏捷团队正在计划具有几种高风险的任务的迭代。为了管理风险，哪种类型的任务是John和他的团队建立到迭代计划中的？

　　A：基于风险的冲刺任务 B：风险缓解反思任务   //不适合放到迭代计划中 C：寻找风险的任务      //不适合放到迭代计划中 D：规避风险的任务    //不适合放到迭代计划中

　　正确答案：A 你的答案：D

　　解析：此题用排除法，放到迭代中的是即将完成的冲刺任务，所以反思任务，寻找风险任务，规避风险任务都不合适

　　基于价值的分析，以下属于其中的一个技术是

　　A：ADILE B：风险价值矩阵 C：强度 D：IDEF

　　正确答案：B 你的答案：B

　　解析：通过风险价值矩阵对故事的价值进行分析，处于高价值高风险象限的故事优先做，接下来是高价值低风险，然后是低价值低风险的故事，最后是低价值高风险的故事。

　　下列哪一过程，被经常使用来确保产品的高质量？

　　A：计划扑克 B：亲和规划 C：里程碑审查 D：验证和确认

　　正确答案：D 你的答案：D

　　解析：迭代期间不断地进行验证和确认是为了确保产品的质量。

　　以下哪一项不是敏捷项目管理的特征？

　　A：注重商业优先权 B：产品和服务的增量开发 C：注重客户价值 D：设置进度和预算控制基线

　　正确答案：D 你的答案：D

　　解析：敏捷项目管理的重点特征包括： 持续完善， 多功能团队， 短迭代， 增量方法， 商业优先权 客户的价值。

　　一家企业拥有开发高品质创新产品的目标，企业为团队提供了具体参数，以便使团队能够完成开发并获得目标市场，团队需要在交付高品质产品的同时增加业务价值，若要完成这个目标，团队应该怎么做？

　　A：经常进行迭代、获得反馈，并优先考虑项目干系人的利益 B：进行规模大小估计，制作模型，获得管理层的批准 C：减少规划时间，邀请客户参加，增加回顾时间 D：经常进行评审，获得反馈，确保项目干系人参与

　　正确答案：D 你的答案：A

　　解析：该题可能比较有争议的是AD选项。A相对于D来说确保干系人参与更合适，我们可以让干系人参与，但是不一定要优先考虑干系人的利益，我们更多的要从用户的角度去考虑价值的所在。

　　项目团队分布在全球各地，若要建立彼此信任，团队应该怎么办？

　　A：组织一次所有团队成员参加的面对面项目启动大会 B：选择一名精通多种语言的团队成员，协助沟通 C：通过电话会议召开启动大会 D：通过视频会议安排发布计划

　　正确答案：D 你的答案：A

　　解析：敏捷提倡集中办公、面对面沟通，但是如果成员分布在全球各地，不能实现面对面的情况下，就要选择虚拟会议，所以选择D。[知识点归纳：敏捷团队干系人-协作沟通]

　　如果敏捷团队使用故事点集体估算50个故事的相对规模，敏捷团队使用的是哪一种估算技术？

　　A：计划扑克 B：投票表决 C：亲和图 D：斗轮体系

　　正确答案：C 你的答案：A

　　解析：亲和估算。A, 计划扑克是估算一个具体故事的规模。

　　敏捷管理专业人士得知，新的干系人不确定如何持续了解项目状态，敏捷管理专业人士应该怎么做？

　　A：告知团队该干系人必须参与每次讨论 B：邀请该干系人参加每日站会 C：将该干系人添加进沟通管理计划 D：让干系人查看项目状态报告

　　正确答案：C 你的答案：B

　　解析：让相关干系人参加每日立会，可能干系人不一定会同意，而且站会上也并不会得到所有想要的问题，站会上不会解决问题，所以和各个干系人怎么样沟通，什么时候沟通要有一个详细的计划

　　在回顾会议上，一个敏捷团队表示无法满足迭代速度预测，虽然计划了19个点，但仅完成9个点，团队认为19个点对于下一个迭代是合理的，但是敏捷管理专业人士不同意，团队分享说部门会议是一个影响因素，敏捷管理专业人士应该怎么做

　　A：告诉团队应降低下一次迭代的速度估算 B：要求团队跟踪非项目时间 C：要求团队加班工作，确保满足估算 D：确定防止sprint成功的障碍，并减轻这些障碍

　　正确答案：A 你的答案：D

　　解析：最直接的方式是先按9个点进行迭代计划，然后再看如何消除部门会议带来的影响

　　一名敏捷团队成员的任务落后时，scrum主管应该怎么做

　　A：将任务移交给在sprint中有余力的另一名团队成员 B：让团队提供建议 C：召开一对一会议，鼓励该团队成员履行任务承诺 D：通知关键项目干系人

　　正确答案：B 你的答案：C

　　解析：敏捷强调自组织，鼓励团队自己先解决问题

　　在项目开始时，敏捷团队应该推迟哪个象限的功能

　　A：1象限 B：2象限 C：3象限 D：4象限

　　正确答案：B 你的答案：C

　　解析：高风险低价值的事情尽量避免做

　　哪两个工件是敏捷实践者用来总结所发布的计划的？

　　A：产品愿景和项目数据表 B：项目停车场和故事卡片布局 C：项目章程和Sprint的变更报告 D：产品愿景和项目章程

　　正确答案：B 你的答案：D

　　解析：做完了发布计划之后，该怎么呈现呢，B选项是两种非常典型的发布计划呈现方式， 13

　　13、 [单选] Select a method used in agile for the purpose of prioritization .

　　A. MoSCoW

　　B. Cano

　　C. WIDETOM

　　D. Cannon

　　在以下选项中选择一个适用于敏捷以优化为目的的方法。

　　A：MoSCoW B：Cano C：WIDETOM D：Cannon

　　正确答案：A 你的答案：C

　　解析：两个处理产品优先级的常用方法是：MoSCow 和Kano。 29

　　在敏捷项目期间，如果出现了干扰性的行为，作为Scrum主管需要怎么做

　　A：马上取消会议 B：让团队自行组织，解决问题 C：忽略具有破坏性干扰性的讨论，等下次评审时再处理问题 D：关注破坏性干扰性的问题，要求全体人员注意发言人的讲话

　　正确答案：B 你的答案：D

　　解析：一个高绩效和自我组织的团队应该可以分辨到干扰行为，并加以纠正。 35

　　Tom当前在执行海史密斯敏捷项目管理模型的推测阶段，除了估算迭代和发布计划，他还会进行的是

　　A：项目需求 B：特性分解和粗略的项目计划 C：项目进度和约束 D：项目愿景和范围

　　正确答案：B 你的答案：C

　　解析：推测阶段的重点是迭代估算和发布计划，定义特性分解，粗略的项目计划，考虑项目风险和风险缓解策略，以及估算项目成本。 43

　　在敏捷架构里，谁可授权团队自主管理和自我约束？

　　A：客户 B：商业分析师 C：产品负责人 D：项目领导者

　　正确答案：D 你的答案：D

　　解析：敏捷团队提倡项目领导授权团队自我决策和自主管理 47

　　以下对敏捷团队项目和质量标准的最佳形容是

　　A：可裁剪的 B：坚固的 C：固定的 D：无弹性的

　　正确答案：A 你的答案：B

　　解析：此题用排除法，固定、坚固、无弹性等等都不适合敏捷原则。 54

　　马克正在查看下一次迭代的用户故事，他注意到部分任务带有较高的不确定性。这种情况下，她选择有高风险的任务的原因是什么

　　A：向产品负责人传达用户故事的极端复杂性 B：了解高风险任务的影响力 C：了解开发团队风险情况下执行时的本质 D：向Scrum主管产品负责人传达用户故事的复杂性

　　正确答案：B 你的答案：D

　　解析：通过对风险的认识提高项目取得成功的可能性 55

　　John和他的敏捷团队正在计划具有几种高风险的任务的迭代。为了管理风险，哪种类型的任务是John和他的团队建立到迭代计划中的？

　　A：基于风险的冲刺任务 B：风险缓解反思任务 C：寻找风险的任务 D：规避风险的任务

　　正确答案：A 你的答案：D

　　解析：此题用排除法，放到迭代中的是即将完成的冲刺任务，所以反思任务，寻找风险任务，规避风险任务都不合适 60

　　作为一个敏捷的领导者，Stacey 打算组织一个头脑风暴环节来收集想法，这样或许能帮助解决当今团队中的一些问题。以下哪一选项不是良好的头脑风暴方法？

　　A：延后所有可能阻碍想法萌发的反对意见或者批评声音 B：在一个中立且轻松的环境中举行会议 C：由一位有趣的经验丰富的协调者领导头脑风暴会议 D：永远不要跟进头脑风暴环节中的任何结果，结论或待办事项

　　正确答案：D 你的答案：B

　　解析：一个成功的头脑风暴环节应尽量遵循以下几点： 在中立和舒适的环境中进行会议。 使用一名有趣且有经验的引导者来主持头脑风暴环节。 提前向参与者分发包括目标，安排和基本原则的文件。 选择一个多领域/多样化的团队。 消除任何会阻碍想法产生的评论。

　　3.7 综合练习120—–

　　1 一家企业拥有开发高品质创新产品的目标，企业为团队提供了具体参数，以便使团队能够完成开发并获得目标市场，团队需要在交付高品质产品的同时增加业务价值，若要完成这个目标，团队应该怎么做？

　　A：经常进行迭代、获得反馈，并优先考虑项目干系人的利益  //产品从用户角度 B：进行规模大小估计，制作模型，获得管理层的批准 C：减少规划时间，邀请客户参加，增加回顾时间 D：经常进行评审，获得反馈，确保项目干系人参与

　　正确答案：D 你的答案：A

　　解析：该题可能比较有争议的是AD选项。A相对于D来说确保干系人参与更合适，我们可以让干系人参与，但是不一定要优先考虑干系人的利益，我们更多的要从用户的角度去考虑价值的所在。

　　2 项目团队分布在全球各地，若要建立彼此信任，团队应该怎么办？

　　A：组织一次所有团队成员参加的面对面项目启动大会 B：选择一名精通多种语言的团队成员，协助沟通 C：通过电话会议召开启动大会 D：通过视频会议安排发布计划

　　正确答案：D 你的答案：A

　　解析：敏捷提倡集中办公、面对面沟通，但是如果成员分布在全球各地，不能实现面对面的情况下，就要选择虚拟会议，所以选择D。[知识点归纳：敏捷团队干系人-协作沟通]

　　8 如果敏捷团队使用故事点集体估算50个故事的相对规模，敏捷团队使用的是哪一种估算技术？

　　A：计划扑克—一个故事估算 B：投票表决 C：亲和图—批量估算一批故事的相对规模 D：斗轮体系

　　正确答案：C 你的答案：A

　　解析：亲和估算。A, 计划扑克是估算一个具体故事的规模。 9

　　9 敏捷管理专业人士得知，新的干系人不确定如何持续了解项目状态，敏捷管理专业人士应该怎么做？

　　A：告知团队该干系人必须参与每次讨论 B：邀请该干系人参加每日站会 C：将该干系人添加进沟通管理计划 D：让干系人查看项目状态报告

　　正确答案：C 你的答案：B

　　解析：让相关干系人参加每日立会，可能干系人不一定会同意，而且站会上也并不会得到所有想要的问题，站会上不会解决问题，所以和各个干系人怎么样沟通，什么时候沟通要有一个详细的计划

　　10 在回顾会议上，一个敏捷团队表示无法满足迭代速度预测，虽然计划了19个点，但仅完成9个点，团队认为19个点对于下一个迭代是合理的，但是敏捷管理专业人士不同意，团队分享说部门会议是一个影响因素，敏捷管理专业人士应该怎么做

　　A：告诉团队应降低下一次迭代的速度估算 B：要求团队跟踪非项目时间 C：要求团队加班工作，确保满足估算 D：确定防止sprint成功的障碍，并减轻这些障碍

　　正确答案：A 你的答案：D

　　解析：最直接的方式是先按9个点进行迭代计划，然后再看如何消除部门会议带来的影响

　　11 一名敏捷团队成员的任务落后时，scrum主管应该怎么做

　　A：将任务移交给在sprint中有余力的另一名团队成员 B：让团队提供建议 C：召开一对一会议，鼓励该团队成员履行任务承诺 D：通知关键项目干系人

　　正确答案：B 你的答案：C

　　解析：敏捷强调自组织，鼓励团队自己先解决问题

　　在项目开始时，敏捷团队应该推迟哪个象限的功能

　　A：1象限 B：2象限 C：3象限 D：4象限

　　正确答案：B 你的答案：C

　　解析：高风险低价值的事情尽量避免做，放到最后做。

　　14 哪两个工件是敏捷实践者用来总结所发布的计划的？

　　A：产品愿景和项目数据表 B：项目停车场和故事卡片布局 C：项目章程和Sprint的变更报告 D：产品愿景和项目章程

　　正确答案：B 你的答案：D

　　解析：做完了发布计划之后，该怎么呈现呢，B选项是两种非常典型的发布计划呈现方式，

　　22 在AGILE和其他项目管理风格中，团队激励是成功的一个关键因素。下列哪个方法可用于提高团队积极性？

　　A：仅关注商业目标 B：培养竞争环境    //敏捷不提倡 C：共同度过有质量的时间 D：通过团队的反馈公开暴露开发者的不足之处

　　正确答案：C 你的答案：B

　　解析：不仅在敏捷中，富有动力的团队对任何项目都至关重要。富有动力的团队运作更流畅，生产效率高，表现超越期望值。

　　可提高动力的简单步骤包括：

　　1）共度黄金时间，团队成员可在个人层面上了解他人以此营造社区氛围，2）提供反馈，指导和训练，赞扬和感谢团队成员的出色工作，同时为技能和能力提升提供指导和训练，3）授权，授权团队成员作关键决策，在此期间，建立信任并显示领导对团队能力的信任。

　　34 敏捷软件开发项目中使用持续集成的终极目的是什么？

　　A：验证团队在达成Sprint目标上没有偏离方向。 B：将新代码集成到代码库中。 C：检查系统仍然按照期望的情况运行。 D：尽快找到问题并解决问题。

　　正确答案：D 你的答案：C

　　解析：本题问的是终极目标

　　39 敏捷项目的客户需要关于团队目前进度的详细而又频繁的报告。为实现这一点以下列哪项工具无效?

　　A：信息发射源 B：正式文件 C：通过电子邮件或电话传递的非正式信息 D：挣值分析

　　正确答案：D 你的答案：A

　　解析：挣值分析通常不用在敏捷项目的进程中，而更多用于瀑布式开发项目中

　　41 亨利运用MoSCoW技能来了解客户要求的每一项特性，这里MoSCoW是以下哪一项的例子？

　　A：基于约束的分析技能 B：基于优先级的分析技能 C：基于价值的分析技能 D：一项WIDETOM 分析技能—浪费的7种形式

　　正确答案：C 你的答案：B

　　解析：基于价值的分析致力于了解由客户定义的价值与产品中的不同部分如特性和任务之间的关系是如何的。特性通常以基于价值和风险的优先级得到优先处理。

　　通过风险-价值指标和成本-价值指标，使用MoSCoW或Kano方法可执行优先级。

　　45 某一项目工件有助于测试者执行探索性的测试，是产品功能的简要概述，这一工件是指

　　A：项目路线图 B：项目愿景 C：项目章程 D：项目数据表–产品构想+项目构想

　　正确答案：C 你的答案：A

　　解析：项目章程为产品的设计目的提供概述并为测试者执行探索性的测试提供向导。

　　49 以下哪一种scrum会议通常需要四个小时？

　　A：发布计划会议 B：每日站立会议 C：亲和计划会议 D：迭代计划会议

　　正确答案：D 你的答案：A

　　解析：在敏捷架构scrum中，冲刺计划和冲刺回顾会议设定的时间都是4个小时。

　　//分清发布还是迭代

　　54 在Scrum中的变更报告是用来记录范围变更。通常创建一个变更报告是在何时？

　　A：在发布计划期间 B：任何范围变更后的第一时间 C：冲刺后 D：在冲刺计划期间

　　正确答案：C 你的答案：D官方telegram 网站的下载方法是什么

　　解析：一个变更报告通常是冲刺完成后出版的。

　　56 团队正着手发布计划实践。下列哪一项不是关于发布计划实践的所需输出?

　　A：一个有估算的发布待办项列表 B：故事暂时分配给迭代   C：关于风险和开放性问题的初始列表 //风险和问题跟进表 D：详细的项目进度计划表

　　正确答案：D 你的答案：B

　　解析：发布待办项，故事和风险都是发布规划进程中的输出

　　59 变化和趋势分析如何纳入敏捷项目？

　　A：在迭代评审会议 B：在发布计划 C：在正式风险评审会议 D：在回顾中

　　正确答案：A 你的答案：B

　　解析：

　　传统的项目管理方法是在正式会议中评估风险，变化幅度和趋势，

　　而敏捷是在迭代评审会议中并合风险分析，变化幅度和趋势分析。 在敏捷中，风险，变化幅度和趋势分析执行方法可能是运用信息发射源，

　　比如风险燃尽图，使用传统挣值管理（EVM）来衡量成本差额和调度差额（分别称为CV和SV）。

　　72 团队在用一份固定总价合同和敏捷方法开展一个项目。在项目的中途，客户要求变更需求，这时你应怎么做？

　　A：告知客户在固定总价合同上不允许更改需求 B：敏捷注重客户协商而不是合同谈判 — — 因此我们接受变更 C：与客户进行谈判，放弃一些和新增需求规模相等的次要的功能 D：将决策推迟，等待组织的管理层做决定

　　正确答案：C 你的答案：B

　　解析：如果客户要求变更需求，团队必须要进行调整，并找出一个可以让产品成功交付的方法。推迟组织管理决定有可能是个好方法，但这样做似乎会让团队在编译相关信息中不得不做些准备。有很多方法可以让团队进行适当调节。例如，团队可以与客户进行谈判，放弃一些和新增需求规模相等的次要的功能。[知识点归纳：合同] 73

　　采取敏捷方法的项目管理办公室定期发布最佳实践和绩效数据记录。他们刚刚发布了一份对速度数据（每次迭代所完成的故事点）在不同团队中的比较。作为其中一个团队的scrum master，你下一步该做什么？

　　A：与团队共享此数据并讨论相对于其他团队的数据进行改善

　　B：给项目管理里办公室写信，强调速度不应该跨组比较

　　C：写信给管理层，证明组织标杆和自身团队之间的差异

　　D：因为团队是自我组织的，因此和团队分享数据并让他们决定如何做就好

　　75 下列哪一项不是关于结对编程的优点之一?

　　A：团队成员得到更多的自由来独立思考 B：代码集体所有 C：在线审查 D：减少整体开发时间

　　正确答案：A 你的答案：C

　　解析：结对编程的实践发生在极限编程之内，它由两个程序员共同完成任务。它有助于集体代码所 有权，因为每行代码都最少有两位程序员共同完成。同时它也能对最有可能首先运行的清晰代码进行网上审查，这样有助于缩减整体时间。它可能会也可能不会引导团队独立思考，因为结对编程中的其中一个风险有可能是一位成员停止思考和倾听，仅仅是跟随另一个成员的步伐来实施工作。

　　[知识点归纳：敏捷工具方法-XP]

　　77 迭代评审会议对敏捷开发方法论来说是十分重要的。评审会议的目的是什么？

　　A：ScrumMaster审查进展并给出了有关纠正措施的指导 B：团队提供软件工作示范并征求反馈 C：客户和其他利益有关者对团队成员的绩效表现进行深入了解，同时对该团队的经理提供反馈  //不提倡 D：团队成员反思以往冲刺过程，并采取纠错行动

　　正确答案：B 你的答案：C

　　解析：迭代评审会用于团队向PO和其他项目干系人展示进程，以此来获得反馈。 （演示完成的功能，并记录用户的反馈）[知识点归纳：Scrum-迭代Review]

　　82 你是敏捷项目的经理。你发现有一个关键干系人是团队的主要干扰人。他频繁地从团队中获取项目状况信息，提供建议，并有时也会变更需求。对此，你应该做什么?

　　A：升级问题并禁止他进入团队中来 B：邀请利益相关者参与适当的规划或审查会议，要求他提供自己的观点 C：倾听利益相关者的陈述，但忽略他的建议 D：直接告诉利益相关者在迭代周期中不要打扰团队

　　正确答案：B 你的答案：D

　　解析：干系人的兴趣和参与度对项目本身来说不是坏事，不应该为此感到气馁。敏捷提供了机会来倾听和接受干系人的意见。项目经理的技能在于是否能利用这些机会来获取干系人的积极参与，同时保护团队不受干扰。[知识点归纳：敏捷团队干系人-协作沟通]

　　84 产品所有者和团队在价值和风险中，对产品待办事项中的项目进行分类，他们决定首先处理好高价值高风险项目，然后是高价值低风险，最后才是低价值低风险。对于低价值高风险的项目，我们应该怎么做？

　　A：放到最后才处理 B：寻找增加价值或减少风险的方法 C：不处理它们 D：通过一些实践来验证它们价值和风险的数量

　　正确答案：A 你的答案：B

　　解析：对于低价值高风险的项目，最后再做。在完成这些项目之前，我们需要做出明智的决定，因为它实际上可能会使你本来运行良好的程序脱轨。

　　85 产品经理需要找出一个在某项任务中工作的人。他需要给出一些与该任务相关的重要信息。问产品经理如何能得到这些信息？

　　A：参加每日站立会议 B：在迭代待办事项中得到 C：在产品代办项中得到 D：在团队的工作记录中

　　正确答案：B 你的答案：A

　　解析：在迭代计划阶段，将创建迭代待办事项列表，并包含诸如将故事分解为任务、任务分配给团队成员等的信息。 敏捷的哲学是灵活和适应性

　　96 敏捷开发团队想对ScrumMaster的角色进行重新定义，让他为团队发挥更大作用。在这种情况下，应该做什么?

　　A：不应该这样做 B：可以在下次敏捷会议中进行讨论 C：可以在下次冲刺回顾中进行讨论 D：应该请教项目管理办公室意见

　　正确答案：C 你的答案：A

　　解析：敏捷的哲学是灵活和适应性。如果团队同意可以对团队角色进行重新定义。而对这种情况最好在冲刺回顾会议中进行讨论。不是每日站立会议，也不适合征求项目管理办公室的意见，因为团队有自我管理的功能 好题目

　　99 在迭代规划会议中，三名团队成员经过几轮的商讨都无法在故事估计中取得一致同意，其中一个就是对业务影响有所了解的产品所有者。另外一个是过去有多次相同故事工作经验的开发团队领导者。第三个是曾经分配过故事工作的初级团队成员。这种情况下应该采取哪位成员的故事估计？

　　A：初级团队成员 B：开发领导者 C：产品所有者 D：他们估值的平均值

　　正确答案：A 你的答案：B

　　解析：产品所有者不应该参与到估算中–这样该是团队自身决定的。

　　在这种不一致中，实际参与到这项工作的人的估算结果应该给予足够尊重

　　101 在最后三次迭代中，团队完成计划故事中的所有开发任务，但测试却落在了后边。那么目前你可以做的事情是什么?

　　A：为团队添加更多测试人员 B：鼓励团队跨职能发展 C：减少团队中的开发人员 D：通过一次迭代，计划进行测试滞后开发

　　正确答案：B 你的答案：C

　　解析：我们要确保团队一直致力于解决瓶颈问题并相互帮助。团队应该在发布后期交付最能交付的产品。A，C，D选项都致力于在问题边缘上工作，然而问题需要直接解决。

　　102 团队决定向敏捷转型，但不知道从哪里开始。这时你应该马上实施何种实践?

　　A：站立会议 B：迭代演示—首先要有迭代规划，才会有迭代演示 C：亲和估计 D：虚拟团队

　　正确答案：A 你的答案：B

　　解析：团队应该马上举行站立会议。事实上，许多不遵循敏捷方法的团队会认为这项实践非常有用，因为它能马上激励团队，同时建立稳定的工作节奏。

　　迭代演示的进行需要团队首先要有规划和实施迭代的习惯。

　　亲和估计需要首先编写好用户故事。

　　无论团队是虚拟的还是集中办公的，这和他们使用的方法论都没有关系。 好

　　104 在迭代规划会议期间会发生什么?

　　A：团队成员集体讨论迭代设计 B：确定并估计活动和任务 C：团队是第一次引入迭代故事 D：产品所有者给出迭代的目标和确定需要完成的故事

　　正确答案：B 你的答案：D

　　解析：迭代计划有助于明确方法和设计，但这不是一个设计会议。

　　一些故事有可能是新的，但通常团队在规划会议之前就已经接触过用户故事了（比如说在发布计划期间）——确实，在会议之前为了确保时间确实有必要先揭露一些内容。

　　PO提供迭代的目标，但他不会决定团队需要先完成哪个故事——这需要整个团队共同协作完成。

　　在迭代规划环节，故事往往会分解为任务，分配给个人并做好估算。

　　106 对一对正在进行结对编程的开发人员来说，哪些方法能促进他们之间的沟通？

　　A：把他们放在同一个办公室 B：把他们放在相邻的隔间 C：买视频摄像头，方便他们视频聊天 D：对他们进行沟通技能培训

　　正确答案：A 你的答案：B

　　解析：结对编程字面上指两个程序员为共同目标一起工作，因此如果两人不在一个房间里就不能发挥作用。它也不仅仅是要在互相能看到的环境下工作，而沟通培训不直接相关和结对编程，和两人是否在统一房间里工作形式相关联。因此正确的说法应该是A

　　107 敏捷开发的团队经理同时也发挥着ScrumMaster的角色。他应该停止做什么事情？

　　A：保护团队不被干扰 B：为团队的绩效进行考核  //敏捷不跟进个人绩效，但是团队绩效还是跟进的 C：确保所有任务都被分配和进行 D：思考如何增长公司业务

　　正确答案：C 你的答案：B

　　解析：从理想上说，项目经理不应该做ScrumMaster的工作，但假如他做了，就应该确保他清楚知道该角色可以做的事和不可以做的事。

　　ScrumMaster不会分配任务。一个自我管理团队应该会自己来进行任务分配。而其他选项的工作项目经理都可以从事。

　　111 下列特点中哪个对敏捷团队说是最必要的?

　　A：他们能够创建和管理自己的工作日程安排 B：他们能够规划项目 C：他们有高度灵活性和适应性 D：他们能够同时处理多个任务

　　正确答案：C 你的答案：A

　　解析：检测和调整是敏捷的核心原则。

　　敏捷团队的大部分工作中，规划在很大程度上都被简化了。

　　其他选项的特征可以在一段时间之内锻炼出来，有助于团队从以往的经验中总结学习。 再练习5

　　一名新高管加入一个项目，不清楚一些特性的意图，该项目的敏捷管理专业人士了解到这一点，敏捷管理人士应该怎么做

　　A：安排一次产品负责人与高管的会议 B：邀请该高管参加发布计划会议 C：邀请该高管参加sprint演示 D：邀请该高管参加改善（kaizen）活动

　　正确答案：B 你的答案：C

　　解析：这个题目要考察的是发布计划会，在scrum中，发布计划会会提出发布的目标和价值

　　10

　　在回顾会议上，一个敏捷团队表示无法满足迭代速度预测，虽然计划了19个点，但仅完成9个点，团队认为19个点对于下一个迭代是合理的，但是敏捷管理专业人士不同意，团队分享说部门会议是一个影响因素，敏捷管理专业人士应该怎么做

　　A：告诉团队应降低下一次迭代的速度估算 B：要求团队跟踪非项目时间 C：要求团队加班工作，确保满足估算 D：确定防止sprint成功的障碍，并减轻这些障碍

　　正确答案：A 你的答案：D

　　解析：最直接的方式是先按9个点进行迭代计划，然后再看如何消除部门会议带来的影响 27

　　一个新的敏捷项目团队，为建立高绩效团队，下一步应该如何做？

　　A：立即建立一个每日站立会议,从中团队成员能被告知自己的角色 B：举行回顾会议，从中项目负责人可以将角色分配给团队成员 C：带团队出去吃午饭，从而成员可以互相了解和建立信任 D：召开会议，从中项目负责人可以将初步任务分配给团队

　　正确答案：C 你的答案：A

　　解析：其它选项非典型方法，项目领导控制太多而没有让他们自我组织。 31

　　如果你的团队不设置任何在制品限制（WIP），很有可能出现什么情况？

　　A：不会出现任何瓶颈，并且有些人会没事干。 B：有些人会没事干，并且我们无法知道瓶颈在哪。 C：不会出现任何瓶颈，但是每个人都会很忙。 D：每个人都会很忙，会出现瓶颈，但是我们无法知道瓶颈在哪。

　　正确答案：D 你的答案：B

　　解析：如果一个团队不限制WIP，结果就可能是每个人都很忙，而且会出现瓶颈，并且我们不知道瓶颈在哪。其他选项都是错误的。 34

　　敏捷软件开发项目中使用持续集成的终极目的是什么？

　　A：验证团队在达成Sprint目标上没有偏离方向。 B：将新代码集成到代码库中。 C：检查系统仍然按照期望的情况运行。 D：尽快找到问题并解决问题。

　　正确答案：D 你的答案：C

　　解析：本题问的是终极目标 39

　　敏捷项目的客户需要关于团队目前进度的详细而又频繁的报告。为实现这一点以下列哪项工具无效?

　　A：信息发射源 B：正式文件 C：通过电子邮件或电话传递的非正式信息 D：挣值分析

　　正确答案：D 你的答案：C

　　解析：挣值分析通常不用在敏捷项目的进程中，而更多用于瀑布式开发项目中 42

　　下列哪一项敏捷项目的会议特征与传统项目是相反的?

　　A：过渡到敏捷方法需要更多的会议。在规划一个项目时，必须确保对每个会议分配好足够的时间 B：敏捷会议的时间是固定的，也有固定的议程 C：开小会在任何敏捷会议中都是不允许的 D：敏捷要求每次会议的记录都要收集起来并努力跟进

　　正确答案：B 你的答案：D

　　解析：所有的敏捷会议时间都是固定的，有一个清晰的进程表和目的 45

　　某一项目工件有助于测试者执行探索性的测试，是产品功能的简要概述，这一工件是指

　　A：项目路线图 B：项目愿景 C：项目章程 D：项目数据表

　　正确答案：C 你的答案：A

　　解析：项目章程为产品的设计目的提供概述并为测试者执行探索性的测试提供向导。 47

　　下列哪一项关于敏捷方法的表述最正确？

　　A：与精益原则相一致，致力于杜绝浪费 B：它们包括软件开发的增量和迭代生命周期 C：它们基于拉动系统来快速完成产品交付 D：它要求团队集中办公

　　正确答案：B 你的答案：A

　　解析：敏捷方法论强调软件开发的增量和迭代方法。它从精益原则那里得到启示，但和精益又不完全相同。依靠基于拉动系统而工作的方法论是看板，它和敏捷相关却又不相同。团队的共同定位有一定的帮助，但它不是敏捷的核心理念 51

　　以下哪一项敏捷框架应用计划游戏、基于用户故事和发布需求来确定开发优先级？

　　A：动态系统开发方法 B：精益 C：Scrum D：XP极限编程

　　正确答案：D 你的答案：C

　　解析：XP极限编程运用计划游戏、基于用户故事和发布需求来优先开发特性。 56

　　团队正着手发布规划实践。下列哪一项不是关于发布规划实践的所需输出?

　　A：一个有估算的发布待办项列表 B：故事暂时分配给迭代 C：关于风险和开放性问题的初始列表 D：详细的项目进度计划表

　　正确答案：D 你的答案：A

　　解析：发布待办项，故事和风险都是发布规划进程中的输出 61

　　Gerald在一个跨国的敏捷项目工作。哪一件事是Gerald应该在一个跨国工作中特别注意的？

　　A：基于风险的试验任务 B：时区 C：风险燃尽图 D：质量的差异

　　正确答案：B 你的答案：D

　　解析：一支高绩效敏捷团队是渗透沟通和面谈式互动的理想组合。 对于分布式团队，在没有组合的情况下，一些经验可以提供有效沟通的最佳形式： 团队内部网站 虚拟团队空间 电邮视频会议 地理分离，特别是世界范围的，团队要考虑语言，文化，时区不同。 62

　　Peter的敏捷团队在地理上分散在世界各地，在开展业务时该团队应考虑的一个因素是什么？

　　A：是否要考虑沟通时语言的差异 B：是否要计划一次迭代 C：是否要为复杂的项目使用滚动前瞻计划 D：是否要使用信息发射源

　　正确答案：A 你的答案：B

　　解析：一支高绩效敏捷团队是渗透沟通和面谈式互动的理想组合。 对于分布式团队，在没有组合的情况下，一些经验可以提供有效沟通的最佳形式： 团队内部网站 虚拟团队空间 电邮视频会议 地理分离，特别是世界范围的，团队要考虑语言，文化，时区不同。 64

　　Sheila是团队的负责人，打算为自己的Agile项目打造一个轻松的，协作的团队空间。其基本方针可能是

　　A：根据职能部门安排座位 B：把团队成员的互动降至最低 C：有一块专用的白板 D：有大片缺乏项目信息的空白墙壁空间

　　正确答案：C 你的答案：D

　　解析：温馨而舒适的环境是在设计团队氛围时重点考虑的方面，它可以促进有效沟通，提升创造力和激励团队成员。 构建良好的敏捷团队氛围的指导包括：

　　团队成员的协作； 减少非必要的干扰/分心；

　　为信息发射源提供专用白板和墙面空间；

　　为每日站立会议和其他会议提供空间；

　　结对工作站； 其他人性的措施如植物和舒适的家具。 80

　　下列哪个工具用于敏捷项目的追踪和预测?

　　A：累积流程图 B：燃起图 C：燃尽图 D：图表和曲线

　　正确答案：A 你的答案：C

　　解析：累积流量图用来追踪和预测敏捷项目。[知识点归纳：敏捷工具方法-累积流量图] 84

　　产品所有者和团队在价值和风险中，对产品待办事项中的项目进行分类，他们决定首先处理好高价值高风险项目，然后是高价值低风险，最后才是低价值低风险。对于低价值高风险的项目，我们应该怎么做？

　　A：放到最后才处理 B：寻找增加价值或减少风险的方法 C：不处理它们 D：通过一些实践来验证它们价值和风险的数量

　　正确答案：A 你的答案：C

　　解析：对于低价值高风险的项目，最后再做。在完成这些项目之前，我们需要做出明智的决定，因为它实际上可能会使你本来运行良好的程序脱轨。 93

　　下列哪一项是项目管理办公室在广泛应用敏捷方法的组织中需要发挥的最佳功能?

　　A：对照团队的生产力数据，建立组织能力 B：对每个敏捷团队的项目进程进行报告，同时指导他们如何向目标靠拢 C：在不确定的环境中为决策提供指导方针 D：向团队提供一个跨组织标准的敏捷进程

　　正确答案：C 你的答案：D

　　解析：

　　选项A指在团队中进行生产力数据的比较。这在敏捷中是不建议的，因为每个团队都有不同的基线。

　　选项B程度创建进程追踪，实现正确实践而违反了自我管理团队的原则。

　　选项D提倡跨组织建立一个进程构架，同样也是不可取的因为它违反了敏捷的灵活性原则。

　　选项C在不确定的环境中为决策提供指导方针，在所有的选项中，是最合适的 101

　　在最后三次迭代中，团队完成计划故事中的所有开发任务，但测试却落在了后边。那么目前你可以做的事情是什么?

　　A：为团队添加更多测试人员 B：鼓励团队跨职能发展 C：减少团队中的开发人员 D：通过一次迭代，计划进行测试滞后开发

　　正确答案：B 你的答案：D

　　解析：我们要确保团队一直致力于解决瓶颈问题并相互帮助。团队应该在发布后期交付最能交付的产品。A，C，D选项都致力于在问题边缘上工作，然而问题需要直接解决。 104

　　在迭代规划会议期间会发生什么?

　　A：团队成员集体讨论迭代设计 B：确定并估计活动和任务 C：团队是第一次引入迭代故事 D：产品所有者给出迭代的目标和确定需要完成的故事

　　正确答案：B 你的答案：D

　　解析：

　　迭代计划有助于明确方法和设计，但这不是一个设计会议。一些故事有可能是新的，但通常团队在规划会议之前就已经接触过用户故事了（比如说在发布计划期间）——确实，在会议之前为了确保时间确实有必要先揭露一些内容。PO提供迭代的目标，但他不会决定团队需要先完成哪个故事——这需要整个团队共同协作完成。在迭代规划环节，故事往往会分解为任务，分配给个人并做好估算。 105
官方的telegram的网站下载地址在哪
　　以下哪项最好地描述了管理故事优先级的因素?

　　A：利益相关者的希望 B：投资回报率和风险 C：客户的要求数目 D：团队给出的规模估计

　　正确答案：B 你的答案：A

　　解析：团队中投资回报率越高，优先权就越高。相似地，越高风险的事物有越高的优先权。

　　干系人认识程度可能也会起作用，但基于这些参量最好需要客观看待。

　　团队给出的大小估计可能会影响到投资回报率，但它自身并不足以决定优先权。

　　PO决定优先权——这不是一个多赢实践 106

　　对一对正在进行结对编程的开发人员来说，哪些方法能促进他们之间的沟通？

　　A：把他们放在同一个办公室 B：把他们放在相邻的隔间 C：买视频摄像头，方便他们视频聊天 D：对他们进行沟通技能培训

　　正确答案：A 你的答案：B

　　解析：结对编程字面上指两个程序员为共同目标一起工作，因此如果两人不在一个房间里就不能发挥作用。它也不仅仅是要在互相能看到的环境下工作，而沟通培训不直接相关和结对编程，和两人是否在统一房间里工作形式相关联。因此正确的说法应该是A 118

　　作为敏捷团队的测试经理，你想知道什么是衡量团队绩效的有效标准？

　　A：迭代期间发现并删除的缺陷数量 B：每个故事中测试的编写数量 C：自动化测试的数量 D：取决于团队和项目

　　正确答案：D 你的答案：B

　　解析：

　　这种标准必须能在团队中能准确定义“正确的行为”。

　　因此绩效测量也应该对团队中的特定情况进行定制分析。 4

　　一个专业于生产细节的团队生产高品质的产品，但经常延迟交付，敏捷管理专业人士应该怎么做

　　A：鼓励团队在不影响质量的情况下提高速度 B：要求产品负责人延迟发布计划，直到速度和质量匹配为止 C：接受高品质和降低速度之间的权衡 D：更改sprint周期以适应延迟交付

　　正确答案：B 你的答案：B

　　解析：敏捷管理专业人士站在保护团队的角度与PO沟通 5

　　一名新高管加入一个项目，不清楚一些特性的意图，该项目的敏捷管理专业人士了解到这一点，敏捷管理人士应该怎么做

　　A：安排一次产品负责人与高管的会议 B：邀请该高管参加发布计划会议 C：邀请该高管参加sprint演示 D：邀请该高管参加改善（kaizen）活动

　　正确答案：B 你的答案：C

　　解析：这个题目要考察的是发布计划会，在scrum中，发布计划会会提出发布的目标和价值 9

　　敏捷管理专业人士得知，新的干系人不确定如何持续了解项目状态，敏捷管理专业人士应该怎么做？

　　A：告知团队该干系人必须参与每次讨论 B：邀请该干系人参加每日站会 C：将该干系人添加进沟通管理计划 D：让干系人查看项目状态报告

　　正确答案：C 你的答案：C

　　解析：让相关干系人参加每日立会，可能干系人不一定会同意，而且站会上也并不会得到所有想要的问题，站会上不会解决问题，所以和各个干系人怎么样沟通，什么时候沟通要有一个详细的计划

　　27

　　一个新的敏捷项目团队，为建立高绩效团队，下一步应该如何做？

　　A：立即建立一个每日站立会议,从中团队成员能被告知自己的角色 B：举行回顾会议，从中项目负责人可以将角色分配给团队成员 C：带团队出去吃午饭，从而成员可以互相了解和建立信任 D：召开会议，从中项目负责人可以将初步任务分配给团队

　　正确答案：C 你的答案：A

　　解析：其它选项非典型方法，项目领导控制太多而没有让他们自我组织。 30

　　敏捷项目中如何监控和控制风险？

　　A：通过团队建设 B：通过信息发射源，每日站立会议，迭代评审和迭代回顾 C：通过全面的文档 D：敏捷项目中不监控和控制风险

　　正确答案：B 你的答案：B

　　解析：通过信息发射源，每日站立会议，迭代审核和迭代回顾。换句话说，风险在整个项目中通过许多不同的方式受到监控的。 39

　　敏捷项目的客户需要关于团队目前进度的详细而又频繁的报告。为实现这一点以下列哪项工具无效?

　　A：信息发射源 B：正式文件 C：通过电子邮件或电话传递的非正式信息 D：挣值分析

　　正确答案：D 你的答案：C

　　解析：挣值分析通常不用在敏捷项目的进程中，而更多用于瀑布式开发项目中 45

　　某一项目工件有助于测试者执行探索性的测试，是产品功能的简要概述，这一工件是指

　　A：项目路线图 B：项目愿景 C：项目章程 D：项目数据表

　　正确答案：C 你的答案：A

　　解析：项目章程为产品的设计目的提供概述并为测试者执行探索性的测试提供向导。 47

　　下列哪一项关于敏捷方法的表述最正确？

　　A：与精益原则相一致，致力于杜绝浪费 B：它们包括软件开发的增量和迭代生命周期 C：它们基于拉动系统来快速完成产品交付 D：它要求团队集中办公

　　正确答案：B 你的答案：A

　　解析：敏捷方法论强调软件开发的增量和迭代方法。它从精益原则那里得到启示，但和精益又不完全相同。依靠基于拉动系统而工作的方法论是看板，它和敏捷相关却又不相同。团队的共同定位有一定的帮助，但它不是敏捷的核心理念 51

　　以下哪一项敏捷框架应用计划游戏、基于用户故事和发布需求来确定开发优先级？

　　A：动态系统开发方法 B：精益 C：Scrum D：XP极限编程

　　正确答案：D 你的答案：C

　　解析：XP极限编程运用计划游戏、基于用户故事和发布需求来优先开发特性。 57

　　在发布计划时详细地分享和讨论产品愿景有助于?

　　A：合理要求、验收标准和优先级的建立 B：迭代团队成员的建立 C：产品价值风险评估标准的建立 D：每日站立会议验收标准的建立

　　正确答案：A 你的答案：A

　　解析：在发布计划里，敏捷项目管理者和开发团队详细讨论产品前景。这确保了适当的要求，验收标准，优先权也建立了。 59

　　变化和趋势分析如何纳入敏捷项目？

　　A：在迭代评审会议 B：在发布计划 C：在正式风险评审会议 D：在回顾中

　　正确答案：A 你的答案：A

　　解析：传统的项目管理方法是在正式会议中评估风险，变化幅度和趋势，而敏捷是在迭代审阅会议中并合风险分析，变化幅度和趋势分析。 在敏捷中，风险，变化幅度和趋势分析执行方法可能是运用信息发射源，比如风险燃尽图，使用传统挣值管理（EVM）来衡量成本差额和调度差额（分别称为CV和SV）。 61

　　Gerald在一个跨国的敏捷项目工作。哪一件事是Gerald应该在一个跨国工作中特别注意的？

　　A：基于风险的试验任务 B：时区 C：风险燃尽图 D：质量的差异

　　正确答案：B 你的答案：D

　　解析：一支高绩效敏捷团队是渗透沟通和面谈式互动的理想组合。 对于分布式团队，在没有组合的情况下，一些经验可以提供有效沟通的最佳形式： 团队内部网站 虚拟团队空间 电邮视频会议 地理分离，特别是世界范围的，团队要考虑语言，文化，时区不同。 62

　　Peter的敏捷团队在地理上分散在世界各地，在开展业务时该团队应考虑的一个因素是什么？

　　A：是否要考虑沟通时语言的差异 B：是否要计划一次迭代 C：是否要为复杂的项目使用滚动前瞻计划 D：是否要使用信息发射源

　　正确答案：A 你的答案：B

　　解析：一支高绩效敏捷团队是渗透沟通和面谈式互动的理想组合。 对于分布式团队，在没有组合的情况下，一些经验可以提供有效沟通的最佳形式： 团队内部网站 虚拟团队空间 电邮视频会议 地理分离，特别是世界范围的，团队要考虑语言，文化，时区不同。 91

　　下列哪一项不是所有项目中的五个确定核心风险领域之一?

　　A：内在计划缺陷 B：人员损失 C：滥用客户 D：范围蔓延

　　正确答案：C 你的答案：C

　　解析：项目中的五个确定核心风险领域为：内在计划缺陷，规格崩溃，范围蔓延，人员损失和生产力变化 93

　　下列哪一项是项目管理办公室在广泛应用敏捷方法的组织中需要发挥的最佳功能?

　　A：对照团队的生产力数据，建立组织能力 B：对每个敏捷团队的项目进程进行报告，同时指导他们如何向目标靠拢 C：在不确定的环境中为决策提供指导方针 D：向团队提供一个跨组织标准的敏捷进程

　　正确答案：C 你的答案：D

　　解析：选项A指在团队中进行生产力数据的比较。这在敏捷中是不建议的，因为每个团队都有不同的基线。选项B程度创建进程追踪，实现正确实践而违反了自我管理团队的原则。选项D提倡跨组织建立一个进程构架，同样也是不可取的因为它违反了敏捷的灵活性原则。选项C在不确定的环境中为决策提供指导方针，在所有的选项中，是最合适的 118

　　作为敏捷团队的测试经理，你想知道什么是衡量团队绩效的有效标准？

　　A：迭代期间发现并删除的缺陷数量 B：每个故事中测试的编写数量 C：自动化测试的数量 D：取决于团队和项目

　　正确答案：D 你的答案：B

　　解析：这种标准必须能在团队中能准确定义“正确的行为”。因此绩效测量也应该对团队中的特定情况进行定制分析。

　　3.8 一模错题总结–review

　　9 项目发起人要求提供敏捷的简要概述，敏捷管理专业人士应如何解释敏捷项目执行

　　A：项目将始终遵循计划 B：项目将关注技术卓越和良好设计 C：项目将关注可预测性胜过适应性 D：项目将具有定义良好的过程并减少对个人的依赖  //没有定义良好的过程

　　正确答案：B 你的答案：D

　　解析：A 敏捷是强调响应变化而不是遵循计划。C 敏捷强调适应性而不是预定义的过程。D 敏捷不是预定义的过程

　　22在实施一个复杂设计的后期阶段，敏捷管理专业人士意识到架构不能满足用户需求，架构师建议一种最小限度的权变措施，但可能会导致一些性能问题，敏捷管理专业人士应该怎么做

　　A：计算重建架构的成本，并寻求管理层的批准 B：实施该权变措施，因为性能问题可以在下一次迭代中解决 C：与团队头脑风暴确定解决方案   //不一定解决问题，但是符合敏捷风格 D：告诉团队，这对于未来的项目是不可接受的

　　正确答案：C 你的答案：B

　　解析：C选项更符合自组织团队的敏捷原则，敏捷管理专业人士要引导敏捷团队内部做出恰当决策

　　//SM不是业务或者技术专家

　　25、 一名高管在生产上线期间加入敏捷团队，在上线之后，该高管希望知道sprint期间哪些进展顺利，以及哪些进展不顺利，该高管应该参加什么会议

　　A：回顾会议 B：每日scrum会议 C：sprint评审会议 D：sprint计划会议

　　正确答案：A 你的答案：C

　　解析：sprint回顾会议对过程进行反思，进行经验总结的会议 ？？？

　　哈利的敏捷团队在最近的迭代中未能完成一个用户故事，他们应当

　　A：在周末或其他休息时间完成用户故事 B：与客户商讨决定是否需要这个用户故事以及用户故事完成的时间 C：从项目中移除用户故事 D：立即将此用户故事添加到下一个迭代待办列表中优先做

　　正确答案：B 你的答案：D

　　解析：敏捷团队应当与客户商讨决定是否需要以及用户故事完成的时间。D选项如果是放在产品待办事项列表中是可以的

　　40用户报告一个重大问题需要修复，这项修复将需要对产品架构进行昂贵的变更，团队应该怎么做

　　A：将其作为问题提出，与产品负责人讨论，并采取适当的行动 B：对架构进行增量变更，并通知干系人 C：删除用户对该功能的访问权限，直到修复为止 D：允许问题存在，同时团队长期进行增量

　　正确答案：A 你的答案：B

　　解析：所有工作范围的变更都要和产品负责人讨论。

　　41在哪种情况下，开发团队需要与产品负责人一起审查完成的定义

　　A：团队无法为sprint创建架构 B：团队无法在sprint周期中完成所有用户故事 C：客户在sprint周期结束时请求变更 D：客户要求提前交付一个产品特性

　　正确答案：C 你的答案：D

　　解析：当客户的需求有变化时，我们就需要审查DOD，看当时是怎么定义的，只要需求不变，我们就不用考虑和审查DOD,但是一旦发生变化，就要重新进行审查；

　　D选项特性不会发生任何变化，早交付和晚交付与DOD无关 42

　　42一名拥有封闭知识的高级团队成员辞职，并未给出足够的提前量，结果团队经历瓶颈，若要确保在该情景中继续保持开发，团队领导本应做什么

　　A：合并类似的开发团队以加强信息共享 B：让高级团队成员记录他们的日常流程 C：交叉培训团队的互补技能 D：聘请具有所需技能的临时工作人员

　　正确答案：C 你的答案：A

　　解析：敏捷团队是跨职能的团队，通过交叉培训，可以实现跨职能，这样能保证最大的稳定

　　43敏捷项目团队正在规划某个产品的第二个版本，但同时还需要负责第一个版本的支持和维护，团队应该如何平衡第二个版本规划需求与第一个版本的支持和维护需求

　　A：优先考虑第二个版本的开发是由于相较于第一个版本的支持和维护，其投资回报率（ROI)较高 B：创建一份不使用理想天数的估算，因为理想天数未考虑其他承诺 C：确定速度时，从团队容量中减去用于支持的成本  //估算按理想时间估算 D：只关注与创造新的商业价值，并向另一个团队移交第一个版本的维护和支持工作

　　正确答案：C 你的答案：A

　　解析：不维护版本是不对的，维护版本也是有价值的，排除A,D,B, 估算都是采用理想时间来进行估算，安排实际的计划时考虑其他影响因素。C是可取的做法

　　44公司的一名关键者正在领导公司的敏捷转型，应制定哪一项作为新团队共同愿景的组成部分

　　A：使命宣言 B：基本规则和冲突管理框架 C：详细的过程指南，以及问题升级上报的组织结构 D：共同的价值观，工作规则和协议

　　正确答案：D 你的答案：A

　　解析：形成共同的敏捷价值观是团队的基础，干扰项A使命宣言太笼统了

　　47，敏捷管理专业人士应该怎么做以获得一份含可见度，监控性并具有优先顺序的风险和问题清单

　　A：开展团队建设活动，风险评审和迭代回顾 B：利用信息发射源，每日站立会议和规划会议 C：确保项目具有全面的文档 D：确保有风险和问题日志

　　正确答案：B 你的答案：A

　　解析：首先要排除选项C，与敏捷宣言不符合。B选项比较符合，信息发射源可视化，监控每日站会、清单规划会议

　　50团队需要评估一个最终用户的用户故事，其满意度至关重要，团队应该使用什么方法

　　A：影响地图 B：故事地图 C：人物   //即角色，理解清楚角色，才能深入理解故事 D：为故事分配优先级

　　正确答案：C 你的答案：D

　　解析：选择personas人物角色，它代表一组类似终端用户的典型用户，通过其目标、动机和具有代表性的个人特征来描述。影响地图是一种战略规划技术，被组织作为打造新产品的路线图。

　　52. 敏捷管理专业人士声明，最近的研究表明即将用于项目的一项新技术可能在大型项目中有一些问题，敏捷管理专业人士应该怎么做    —新技术字眼想到spike

　　A：为新风险进行一次探测 B：将新风险包含在风险登记册中—传统做法 C：与团队一起评估影响和概率，并通知项目干系人–传统做法 D：与团队一起讨论可能的风险应对活动，并将其包含在待办事项中–

　　正确答案：A 你的答案：C

　　解析：本题是一个非常典型的Spike应用场景，我们可以通过一个spike来确定是否可用是否可行，用于解决不确定性

　　53一产品负责人在定义验收标准时，明确要求使用用户功能提供最佳体验给终端用户，而当在迭代演示该功能时，产品负责人抱怨该功能并没有提供她想要的最佳体验，可能原因是？

　　A：因为在程序员得到期望的特征体验前，迭代已结束 B：因为程序员解读故事卡片失误 C：因为终端体验并不容易测试到 D：因为产品负责人改变了主意

　　正确答案：B 你的答案：C

　　解析：此题用排除法

　　57.一名敏捷团队成员表达了对培养财务技能的兴趣，然而，团队的组成需要比财务技能更多的技术知识，敏捷项目领导应该怎么做

　　A：建议该团队成员接受技术培训 B：要求所有团队成员接受财务技能培训 C：要求团队成员需要更多的经验 D：支持团队成员获取更多的财务技能培训请求

　　正确答案：A 你的答案：C

　　解析：团队需要比财务技能更多的技术知识，敏捷项目领导的职责之一是确保团队胜任其工作，并保持高效的生产率，应建议团队成员接受技术知识的培训

　　58一个敏捷团队正在为未来一年后发布的产品工作，已经规划了所有迭代，首先应该进行什么类型的规划

　　A：愿景 B：适应 C：发布 D：迭代

　　正确答案：A 你的答案：C

　　解析：愿景->产品路线图->用户故事地图 ->发布计划四个层级，

　　发布之前做什么，就应该做路线图和愿景

　　//产品路线图，是当前在售产品和后期产品版本的初略规划.

　　68.开发团队在一个sprint期间识别到重大技术债务时应该怎么做

　　A：在下一次迭代专注于技术债务清理 B：要求客户在未来的迭代中包含清理技术债务事项 C：在下一次回顾会议中讨论技术债务 D：在产品待办事项中收集技术债务

　　正确答案：D 你的答案：C

　　解析：所有的工作要首先进入待办事项列表中。

　　70.一家公司聘请敏捷教练帮助解决孤岛和人员损耗问题，敏捷教练应提供什么建议

　　A：帮助创建有主题专家组成的团队，而不是利用其专业知识 B：鼓励学习团队成长而不是个人发展 C：培养由通才专家组成的团队，并鼓励个人学习新的技能 D：向所有团队成员提供平等的培训，无论他们的经验如何

　　正确答案：C 你的答案：A

　　解析：敏捷团队应该是自组织的、跨职能的，团队成员都是T型人才

　　78. 在确定用户故事的优先级时，团队未能达成一致意见，项目发起人要求团队通过考虑一个特性的正面财务价值以及缺乏这个特性的负面财务影响来确定它们的优先级，团队应该采取什么方法

　　A：MoSCoW方法 B：telegram 的官网的下载地方是多少 C：相对权重 D：卡诺分析

　　正确答案：C 你的答案：B

　　解析：在KANO分析中，功能被区分成必须的功能，线性功能和兴奋点。这一工作是通过向潜在的用户问后面两个问题来完成的，如果有这个功能他们会觉得如何以及如果没有这个功能他们又会觉得如何；

　　相对权重方法提供了一种使用一个值来实现一个功能所带来的收益，把现在它所带来的惩罚和现在它的成本进行评估的方法，这个值就代表了这个功能的优先级-(《敏捷估计与规划》，Page 135)

　　80 团队必须选择一个项目的技术框架，该团队拥有特定框架的经验，但已经出现了新的更有效的框架，使用新的框架将需要额外知识，敏捷项目领导应该怎么做

　　A：将额外知识的需求包含在项目优先事项中，并与其他优先事项一起评估 B：使用团队成员已具备能力的框架 C：为团队安排培训，因为这是团队获得额外知识的机会 D：请求拥有新框架经验的团队成员

　　正确答案：A 你的答案：C

　　解析：新知识会给团队和项目带来价值，值得作为待办事项。但优先级需要综合评定

　　85. 一名敏捷管理专业人士正在与高绩效、跨职能的敏捷团队合作，其成员充满活力和专注力，能依靠她提供价值，在第一次重大发布后，团队成员开始失去兴趣，影响团队绩效和项目。敏捷管理专业人士应该怎么做

　　A：建议管理层修改认可与奖励制度，提供更好的补偿 B：发起一项场外团队建设活动，让团队恢复活力 C：与团队成员开会，重新调整项目的团队目标–默认团队迷失方向 D：在两次发布之间让团队成员之间留出足够的时间来优先考虑个人目标—默认没留个人发展时间

　　正确答案：B 你的答案：C

　　解析：排除法，敏捷强调以人为本，团队只是失去兴趣，原因有很多.

　　A选项默认团队对奖励不满意，C选项默认团队失去方向，D选项默认没给成员留出发展时间，所以都不对

　　102. 团队需要交付一个关键的用户故事来解决一个问题，开始工作后，一名团队成员识别到对另一个供应商的依赖关系有两个星期的等待时间，这个持续时间将影响当前sprint的用户故事交付，该团队成员应该怎么做

　　A：立即开始与团队合作，确定方案，加快速度并改进流程，及时交付用户故事 B：在回顾会议上与团队合作，确定方案，加快速度并改进流程，在下一次sprint交付用户故事 C：提醒该供应商的客户经理，让他们可以准备下一次会议 D：遵循流程，并在下一次会议上与供应商经理讨论这个问题 9：2:13

　　正确答案：A 你的答案：C

　　解析：B、C、D处理的时间都是太靠后了。敏捷碰到问题，要快速响应

　　106. 在哪次会议期间，敏捷管理专业人士应与团队合作，分享任务、故事和承诺相关的信息

　　A：干系人优先级会议 B：项目状态会议 C：sprint回顾会议 D：每日立会

　　正确答案：D 你的答案：C

　　解析：每日立会可以让团队进行有效的沟通，组织他们的工作，并确认距离迭代目标的距离

　　112在尝试预测一个发布日期时，敏捷团队应从燃尽图中获得哪些信息

　　A：sprint中使用的资源总量 B：剩余工作的总量，以及项目团队到目前为止的表现如何 C：每个团队成员的总工作量，以及谁落后了 D：已完成的工作估算与完工估算的对比

　　正确答案：B 你的答案：D

　　解析：燃尽图就是表示剩余量的图表

　　114在开展一系列设计创意研讨会时，产品交付团队识别出其业务的新领域将受到产品介绍的影响，若要确保解决这种组织影响，敏捷教练应该怎么做？

　　A：与团队、客户和干系人开会，讨论新的需求和优先级 B：将识别到的任何需求纳入产品待办列表底部 C：询问项目发起人是否应该修改项目范围 D：与产品负责人一起讨论变更优先级

　　正确答案：D 你的答案：A

　　解析：外部环境发生了变化，内部开会讨论确定如何变 再练习32

　　项目团队对发布版本的初始估算是200个故事点。一次迭代的平均估计速度是20个故事点，经过几次迭代后，计算的实际速度只有13个故事点，让项目的预计完成时间翻倍，项目团队应该怎么做

　　A：要求产品负责人增加团队资源 B：与产品负责人沟通速度以及新的发布日期 C：通过将测量单位从故事点更改为理想的天数重新估算，并通知产品负责人 D：重新估算，并通知产品负责人项目比原先预期的更为复杂

　　正确答案：B 你的答案：D

　　解析：这道题目用排除法，A选项敏捷不提倡加人。C，Ideal days是用来估算任务的，而且改成ideal days并不能解决这个问题。D，不需要重新估算，团队的实际速率是13 50

　　团队需要评估一个最终用户的用户故事，其满意度至关重要，团队应该使用什么方法

　　A：影响地图 B：故事地图 C：人物 D：为故事分配优先级

　　正确答案：C 你的答案：A

　　解析：选择personas人物角色，它代表一组类似终端用户的典型用户，通过其目标、动机和具有代表性的个人特征来描述。影响地图是一种战略规划技术，被组织作为打造新产品的路线图。 51

　　敏捷团队已经采用KANBAN板方法，在KANBAN板上用红色批注清楚的标记开发过程中的障碍，这些障碍应该在什么会上进行讨论

　　A：队列补充会议 B：每日站会 C：发布计划会议 D：回顾会议

　　正确答案：D 你的答案：B

　　解析：回顾会议回顾过程，反思，并便于下一轮进行改进 57

　　一名敏捷团队成员表达了对培养财务技能的兴趣，然而，团队的组成需要比财务技能更多的技术知识，敏捷项目领导应该怎么做

　　A：建议该团队成员接受技术培训 B：要求所有团队成员接受财务技能培训 C：要求团队成员需要更多的经验 D：支持团队成员获取更多的财务技能培训请求

　　正确答案：A 你的答案：C

　　解析：团队需要比财务技能更多的技术知识，敏捷项目领导的职责之一是确保团队胜任其工作，并保持高效的生产率，应建议团队成员接受技术知识的培训 58

　　一个敏捷团队正在为未来一年后发布的产品工作，已经规划了所有迭代，首先应该进行什么类型的规划

　　A：愿景 B：适应 C：发布 D：迭代

　　正确答案：A 你的答案：C

　　解析：愿景->产品路线图->用户故事地图 ->发布计划四个层级，发布之前做什么，就应该做路线图和愿景 60

　　敏捷团队必须为公司开发一个创新的移动客户应用程序以击败市场竞争对手，敏捷项目领导需要制定一份计划，并将其传达给项目干系人，敏捷项目领导应该怎么做

　　A：创建一个详细大纲，包含功能项目化，任务开发，任务估算和项目里程碑 B：要求开发团队执行一次sprint的技术“刺探”，以确定项目的可行性 C：要求业务负责人根据业务价值增加或删除功能 D：为未来版本中可以添加的功能制定重要大纲

　　正确答案：B 你的答案：D

　　解析：对于不确定事件可以先安排小规模的“刺探”，以便能够带来决策的依据或者更有价值的交付 82

　　基于此燃尽图，一个敏捷项目经理应如何评估迭代的现状（见下图）

　　A：团队进展顺利，没有任何障碍 B：团队进行范围变更以恢复正轨 C：团队保持努力，不做任何变更 D：团队需要协助，满足计划

　　正确答案：D 你的答案：B

　　解析：图中显示团队已经落后，所以需要协助，B选项燃尽图中没有范围这个概念

　　85

　　一名敏捷管理专业人士正在与高绩效、跨职能的敏捷团队合作，其成员充满活力和专注力，能依靠她提供价值，在第一次重大发布后，团队成员开始失去兴趣，影响团队绩效和项目。敏捷管理专业人士应该怎么做

　　A：建议管理层修改认可与奖励制度，提供更好的补偿 B：发起一项场外团队建设活动，让团队恢复活力 C：与团队成员开会，重新调整项目的团队目标 D：在两次发布之间让团队成员之间留出足够的时间来优先考虑个人目标

　　正确答案：B 你的答案：C

　　解析：排除法，敏捷强调以人为本，团队只是失去兴趣，原因有很多，A选项默认团队对奖励不满意，C选项默认团队失去方向，D选项默认没给成员留出发展时间，所以都不对 94

　　下列哪一项描述了一个实现其高绩效的敏捷团队

　　A：团队成员之间相互理解，不需要监督 B：团队成员相互适应彼此，可以作为一个独立的单元工作，不需要监督 C：团队按照职能划分为独立的单元工作，但是需要监督 D：团队成员自组织，集中精力在团队绩效上面

　　正确答案：D 你的答案：B

　　解析：AB选项应该处于塔克曼阶梯理论的规范阶段，团队成员开始相互信任、协同工作，C选项团队可能是组件团队或按部门职能（技能）划分，不是敏捷团队，敏捷团队是跨职能的特性团队。关键词是自组织。 103

　　由于一直重复执行相同的任务，一个敏捷团队的主题专家（SME)士气低落，敏捷管理专业人士应该采用哪一项行动？

　　A：增加团队的资源数量，协助主题专家完成任务 B：让团队成员执行其活动的价值流分析 C：计划一次团队建设活动以提高团队的士气 D：引导结对编程，让主题专家培养新的技能

　　正确答案：D 你的答案：C

　　解析：团队是跨职能团队，团队成员可以拥有多项技能。A, 加人是敏捷不提倡的。B, 价值流分析一般用于流程改进。C，并不能解决这个问题 105

　　敏捷团队正在估算一个即将进行的sprint，为了进行两小时的结对编程活动，应该计划多长时间的理想时间？

　　A：两小时，开发人员两小时，审查员零小时 B：三小时，开发人员两小时，审查员一小时 C：四小时，开发人员和审查员各两小时 D：五小时，开发人员两小时，审查员两小时，还有一小时用于集成

　　正确答案：A 你的答案：C

　　解析：结对编程，两人互为开发人员和审查员，在开发过程中就完成审查 114

　　在开展一系列设计创意研讨会时，产品交付团队识别出其业务的新领域将受到产品介绍的影响，若要确保解决这种组织影响，敏捷教练应该怎么做？

　　A：与团队、客户和干系人开会，讨论新的需求和优先级 B：将识别到的任何需求纳入产品待办列表底部 C：询问项目发起人是否应该修改项目范围 D：与产品负责人一起讨论变更优先级

　　正确答案：D 你的答案：A

　　解析：外部环境发生了变化，内部开会讨论确定如何变 116

　　什么对敏捷团队的激励有正面作用

　　A：团队规模 B：管理工具 C：个人认可 D：企业声誉

　　正确答案：C 你的答案：B

　　解析：对团队成员的认可会起到激励的作用

　　3.9二模错题回顾———————–

　　什么是“理想时间”?

　　A：完成某件事情所需要最少的时间——假设一切顺利 B：最佳开发人员完成一个故事所需要的时间 C：管理层制定的故事或项目目标 D：完成一个故事所需要的时间——假设没有干扰

　　正确答案：D 你的答案：A

　　解析：理想时间是指在没有障碍的情况下，完成一个故事所需要的时间。把理想时间转换为实际时间是由所遇到的阻碍，和研发者的经验水平所决定的

　　（参考<<敏捷估计与规划>>, Page 63）[知识点归纳：敏捷工具方法-理想人日]

　　一位程序员正在竭力满足产品负责人的具体需求，每日站会将如何帮助这名程序员

　　A：可以向敏捷管理专业人士寻求指导 B：可以与团队探讨可能的解决方案 C：可以向团队提出问题，以创建可视性 D：可以探讨代码要求是否属于优先事项

　　正确答案：C 你的答案：B

　　解析：此题用排除法，站会的时间只有15分钟，所以在站会不进行问题讨论，探讨的两个选项BD排除,    A选项敏捷管理专业人士不一定擅长完成任务排除掉 7

　　7. 如果团队成员在试行一个冲刺后确定质量可以得到改进，该团队成员该如何继续？

　　A：在为整个迭代实施变更后，与团队讨论变更 B：召开一次团队会议，讨论实施变更的最佳时间点 C：计划一次与产品负责人和团队的会议 D：在下一次迭代中包含这些变更，但是只有在获得团队批准之后

　　正确答案：C 你的答案：D.

　　解析：是否需要变更是需要和PO以及团队沟通之后决定的 12

　　一个团队刚刚开始使用敏捷方法。产品所有者想知道描述用户故事的细节所需颗粒度的大小以使团队理解，你会在这方面给他什么意见？

　　A：故事应尽可能详细，这样就不会有歧义 B：在长度上不应该超过一个索引卡片，所有细节也应该放在一个单独的文档上 C：颗粒度应该由团队和产品所有者共同协商得出 D：故事可以包含较少的细节，因为敏捷更注重可工作软件而不是全面文档

　　正确答案：C 你的答案：C

　　解析：在敏捷团队中，颗粒度应该是“刚好足够”的，这样可以确保它的清晰度。除此之外，越精确的指导水平应该越要由团队和产品所有者协商得出。产品所有者在这方面不应该单纯给予“方向”而是让团队自己解决。 [知识点归纳：Scrum-PO/PM] 20

　　下列哪项会议可以用来进行对产品设计的讨论？

　　A：每日站立会议 B：评审会议 C：回顾会议 D：迭代计划会议

　　正确答案：D 你的答案：B

　　解析：每日站立会议是一个快速的同步会议，但不适用于讨论产品设计。

　　迭代回顾会议用来做产品演示，并收集反馈，是“经验教训”会议，团队讨论如何调整过程。

　　在某些情况下，例如团队需要进行开发讨论或分配任务，产品设计的事情就会在迭代计划会中进行讨论。[知识点归纳：Scrum-迭代计划会] 22

　　一个团队刚刚开始使用敏捷方法。产品所有者想知道描述用户故事的细节所需颗粒度的大小以使团队理解，你会在这方面给他什么意见？

　　A：故事应尽可能详细，这样就不会有歧义 B：在长度上不应该超过一个索引卡片，所有细节也应该放在一个单独的文档上 C：颗粒度应该由团队和产品所有者共同协商得出 D：故事可以包含较少的细节，因为敏捷更注重可工作软件而不是全面文档

　　正确答案：C 你的答案：C

　　解析：在敏捷团队中，颗粒度应该是“刚好足够”的，这样可以确保它的清晰度。除此之外，越精确的指导水平应该越要由团队和产品所有者协商得出。产品所有者在这方面不应该单纯给予“方向”而是让团队自己解决。 [知识点归纳：Scrum-PO/PM]

　　23. 许多组织已经有产品经理的职位。问一名产品经理如何能够成为产品所有者?

　　A：除了与客户和利益相关者合作定义需求外，产品所有者需要花更多时间向团队解释产品需求和优先级 B：两者角色是一致，没有区别 C：产品所有者需要更多的外部专注来了解利益相关者的需求 D：产品所有者比产品经理在产品路线图中有更多的授权

　　正确答案：A 你的答案：C

　　解析：

　　通常来说，产品经理更多会关注外部干系人，并尝试在路线图中反馈他们的观点。

　　而产品所有者同时有内部和外部关注点。外部的关注点类似于产品经理，内部的关注点要求产品所有者与团队一起工作，决定哪些可以做哪些不能跟做，以及进行优先级排序等 [知识点归纳：Scrum-PO/PM] 26

　　26. 产品负责人持续添加新需求，导致破坏开发周期，敏捷项目管理师下一步该怎么做？

　　A：建议替换产品负责人 B：延长排列优先顺序和规划迭代方面所花的时间 C：与产品负责人单独会面，说明他们的角色 D：与产品负责人说明敏捷原则

　　正确答案：C 你的答案：D

　　解析：这道题目是对产品负责人角色的考察，产品负责人是客户代表，需要保证团队在业务层面做正确的事。A选项是敏捷所不提倡的直接排除。B选项的做法只是延缓和逃避，并不能解决实际问题。D选项沟通敏捷原则也不能解决题干描述问题。 28

　　28,一名干系人抱怨团队发送过多的电子邮件进行审批，项目领导注意到团队与该干系人的工作空间相互隔绝，几乎没有机会互动，为了解决这个问题，项目领导建议进行更频繁的面对面需求评审，项目领导建议的是什么

　　A：渗透沟通 B：协作 C：集中办公 D：结对编程

　　正确答案：B 你的答案：C

　　解析：渗透沟通是潜移默化的影响，协作就是指大家一起做，相互帮助 32

　　产品负责人要求开发团队在待办事项梳理过程中添加某个事项，若要验证所添加的事项能够产生价值这一假设，产品负责人应该怎么做？

　　A：在冲刺评审过程中，接受功能增量 B：冲刺规划过程中，在选择产品未完项前设定冲刺目标 C：向市场发布产品增量，根据用户和市场来评估 D：检查冲刺燃尽图，在每日scrum 会议上排待办事项优先级

　　正确答案：C 你的答案：C

　　解析：验证所添加的事项是否能够产生价值，就是需要用户和市场来进行评估 33

　　一名新的敏捷项目领导从支持角度习惯性的参与工作，并使用信息发射源来确保所有行动，消除对团队可见的障碍，敏捷项目领导正在做什么

　　A：采用接受反馈的做法，促进团队改进

　　B：实行与敏捷团队合作的仆人式领导风格   //消除障碍，构建愿景，保证信息可视化

　　C：建立协作式团队工作文化

　　D：遵循参与式决策模型

　　正确答案：B 你的答案：C

　　解析：敏捷提倡敏捷管理者要帮助团队排除障碍，构建愿景，保证信息可视化等等 37

　　在一个敏捷项目开始时，敏捷管理专业人士需要为新产品创建一个共同的愿景，敏捷管理专业人士应该做什么？

　　A：设计一份产品路线图 B：总结用户故事 C：编写实施报告 D：创建一份电梯声明

　　正确答案：D 你的答案：D

　　解析：电梯申明中应该包含项目愿景、项目任务和项目成功的标准

　　电梯测试说，明书，即在两分钟内向其他人解释项目的句子，采用以下格式:

　　• 对于(目标客户);

　　• 谁(需要或有机会声明);

　　• 这个(产品名称)是(产品类别);

　　• 它(主要的优点、引人注目的购买原因);

　　• 不同于(主要的竞争产品);

　　• 我们的产品(主要差别)(摩尔， 1991).

　　39

　　39.某个对一款新APP很满意的相关方要求在当前项目中包含这款APP.一位团队成员表示，这已经超出了项目范围，团队下一步应该怎么做？

　　A：要求法务部门重新谈判合同条款—– B：请求法务部门评估项目文件，看看是否可以将其包含在其中—– C：要求产品负责人添加故事并更新确定故事的优先级 D：完成所有项目，并要求项目负责人创建新的项目来添加这款APP

　　正确答案：C 你的答案：D

　　解析：新增加的内容，需要放到产品待办列表中，由PO负责调整与优化产品待办事项列表

　　//接受新任务进入待办，重拍优先级 44

　　44. 某成熟软件系统的漏洞数量显著增加，负责增强和维护该系统的开发团队提出了几个解决这一问题的方案，敏捷教练下一步应该怎么做？

　　A：招聘额外的软件测试人员，以确保尽早发现软件漏洞 B：跟踪每个团队成员带入软件的漏洞数量 C：减少代码部署频率 D：审查并进一步定义已完成的定义

　　正确答案：D 你的答案：C

　　解析：漏洞显著增加，证明之前的DOD可能有所欠缺，需要重新进行定义

　　///CD是混淆项，不过C是减少频次，首先删除，提高频次是为了尽快找到问题 49

　　49.一位敏捷教练希望确保团队成员了解并努力实现共同目标，该教练应该要求团队成员怎么做？

　　A：制定各自的目标，并与团队分享 B：制定这个项目的电梯演讲方案 C：召开协作研讨会来制定目标 D：召开会议，以确定角色与职责

　　正确答案：C 你的答案：B

　　解析：敏捷提倡协作和集体决策，所以通过迭代规划会议和大家确定迭代目标更合适 50

　　50. 在头几次项目迭代期间，敏捷项目团队创建了产品文档，在合同接近结束时，客户说产品文档不能准确的反应最终产品版本，已经过时。下列哪一项做法可以避免发生这个问题？

　　A：为项目团队增加一个技术专家，关注持续和及时更新文档。 B：在评审期间，提醒客户交付满足每个用户故事的验收标准 C：在每次迭代期间分配时间执行变更，并定期确定文档更新状态。 D：在每次迭代结束时创建文档，一边确保文档及时更新和完整。

　　正确答案：C 你的答案：B

　　解析：干扰项B选项不能避免产品文档过时的问题，需要一个方式让团队及时的更新文档，那什么时候更新文档比较合适呢，可以在每次迭代期间分配时间执行变更，并定期确定文档更新状态。所以答案选择C。 51

　　51.一个敏捷项目正处在第三次冲刺阶段，销售人员和发起人很少参加，发起人声称，他们会在某个功能的重要部分可用时参加，敏捷领导应该怎么做？

　　A：接受发起人的答复 B：调整待办列表优先级，以便每次冲刺都至少含有一项功能的重要部分 C：将该问题升级上报给他们的经理 D：解释及早反馈对减少日后返工和浪费的重要性

　　正确答案：D 你的答案：B

　　解析：每一轮的评审会议是需要发起人参加的，需要尽早获得反馈 60

　　一个敏捷团队识别到两个发布层面的风险以及四个迭代层面的问题，若要让相关方清楚了解这些情况，团队应该怎么做？

　　A：在一个可见的看板上记录风险和问题，让全体团队成员和相关方均能看到 B：分发所有近期已识别的风险和问题的每周状态报告 C：在每次迭代中添加正在解决的风险和问题，并通过项目迭代报告渠道，向相关方通报最新情况 D：为每个风险分配相关负责人，并在每日立会中监控进展

　　正确答案：A 你的答案：B

　　解析：要了解情况就需要将问题可视化，最好的方式就是通过看板展示，比如说风险燃尽图 61

　　为确保可交付成果的质量，团队应该怎么做？

　　A：在产品质量日志中记录所有质量问题 B：在最终迭代期间分配更多的质量测试员 C：在规划阶段实施质量保证 D：考虑产品质量评审的频率

　　正确答案：C 你的答案：D

　　解析：A选项只是记录，并不能确保质量；B选项和瀑布式方式相吻合，敏捷强调不要靠最后的检验来做质量把关，应该把质量作为生产和设计的一部分，在过程中注重质量管理。所以选择C

　　62. 某个正在开展迭代工作的敏捷团队，识别到多个可能导致项目延期的问题，团队应该怎么做才能有效处理这种情况

　　A：将问题拖延至之后的迭代，以保护本次迭代的速度 B：执行根本原因分析，并将问题交给相应团队解决 C：要求产品负责人识别问题的解决方案并进行优先级排序 D：制作问题板，解决团队自身的问题

　　正确答案：C 你的答案：B

　　解析：问题影响交付那就需要放入到Product Backlog中，让PO重新进行优先级排序

　　63,一小组团队成员在会议上通过积极发表意见可以很容易解决复杂问题，在会议上发言较少的团队成员看起来对做出的决策感到失望，敏捷项目经理应该怎么做？

　　A：让发言多的团队成员去影响发言少的团队成员 B：通过使用沟通技巧，从发言较少的团队成员那里收集信息 C：寻找其他被广泛接受的解决办法 D：咨询其他的敏捷项目管理团队成功解决这类问题的记录

　　正确答案：B 你的答案：C

　　解析：敏捷的重要原则之一就是开放。所有人共同参与 66

　　敏捷团队需要在短的时间范围内完成新产品，因此，务必要在整个项目周期内保持高昂的斗志，项目领导应该怎么做来保持团队士气

　　A：召开团队会议，制定开展冲刺的基本规则 B：与每个团队成员单独会谈，了解她们的项目目标 C：使用燃尽图来沟通进展情况 D：与团队开会，回顾项目愿景并发布产品进展计划

　　正确答案：D 你的答案：D

　　解析：保持团队士气，最好的方式就是有反馈，D选项的不断回顾愿景和发布产品计划能得到反馈，同时愿景会让大家知道工作的价值

　　71, 在项目的最后一次迭代期间，由于缺乏必要的技能，敏捷团队在交付某项功能过程中陷入困境，该项目已经延期五天了，但预计还要至少延期10天，敏捷项目领导事先应该怎么做来避免这种情况

　　A：确保团队由跨职能的通才专家组成 B：为特定团队成员提供所需技能的培训 C：分配该功能给另外一个具备相应技能的团队 D：一名团队成员掌握构建该功能的技能

　　正确答案：A 你的答案：B

　　解析：敏捷团队提倡跨职能团队，团队成员需要拥有创建产品增量所需要的全部技能，以确保团队能够交付

　　73. 在一次scrum 团队会议期间，两名成员对产品增量发布时间意见不一致，scrum主管应该怎么做？

　　A：将该分歧添加到待办事项列表中，并私下与两名团队成员谈话，共同协商和解决该问题 B：告诉两名成员，成员分歧对自组织团队毫无帮助 C：允许两名团队成员在会议期间解决该问题 D：将问题上报给团队成员职能经理以解决问题

　　正确答案：C 你的答案：A

　　解析：团队成员内部分歧，应该由团队当场自行解决

　　75.迭代待办列表上的高优先级任务让项目团队比原始预计的花更长的时间完成，如果团队使用的是看板方法实践，那么下列哪一项行动是正确的？

　　A：将任务负责人从项目中开除 B：增加项目人员数量，减少任务完成时间 C：执行任务工作，直至完成任务 D：中止该任务的工作，将其包含在下一次迭代中

　　正确答案：C 你的答案：D

　　解析：此题用排除法，终止和开除都不是敏捷所提倡的做法。B选项增加人力不一定减少完成时间，这种做法敏捷也不鼓励。

　　在迭代中任务需要花多长时间我们都有一个原始估算，已经进行开发，应该继续去执行，直到任务完成，可以在回顾会议中进行经验教训的总结

　　78. 过去几周里，某个初级开发团队成员一直在独立解决项目缺陷，根据现有流程，敏捷项目经理让高级开发人员对其工作实施代码检查，高级开发人员发现，虽然基本符合功能需求，但代码未能符合最佳技术实践，敏捷项目经理下一步应该怎么做?

　　A：委派另一个开发团队成员来重新编写代码 B：要求开发经理培训初级开发人员，使之了解使用最佳实践的重要性 C：与初级开发人员会谈，沟通必须遵循的最佳实践 D：支持高级开发人员更频繁的开展代码检查

　　正确答案：D 你的答案：B

　　解析：排除法，团队问题自行解决，A选项没有必要执行，B选项依赖外部人员排除，C选项单独会谈不透明，所以选择D，更频繁的检查然后快速反馈

　　83. 在一个产品发布周期中，产品负责人未能通知团队关于解决方案在实施之前需要与另一应用程序审核的情况，产品负责人应如何将该信息传递给团队？

　　A：通过识别与之前的沟通 B：通过参加迭代计划会议 C：通过项目经理 D：通过在每日立会上宣布

　　正确答案：D 你的答案：B

　　解析：在每日立会中会说明目前遇到的问题，是暴露问题最早的时间点。不要等到迭代计划会上才传递

　　//只是说是传递信息，没说是解决问题，每日立会节奏快，是最快暴露问题的方式

　　85. 在迭代过程中，一名团队成员做出了一项影响另一位成员工作的决定，这造成了冲突，尽管团队成员做出了努力，但无法独自解决，敏捷教练应该怎么做？

　　A：与团队成员沟通，帮助他们解决冲突 B：用他们的职权进行干预和评估冲突 C：与整个团队会面，重新建立沟通规则 D：要求产品所有者参与进来   //po原则上不太多介入团队内部事务

　　正确答案：A 你的答案：C

　　解析：扫除障碍是SM的工作职责 86

　　客户对敏捷团队六年来的绩效及产品感到满意，客户现在正在决定scrum主管的未来角色，客户应该怎么做？

　　A：让scrum master继续支持项目，但是同时也接受他们参与其他项目 B：因为团队已经成功的掌握了敏捷实践的技术，遣散scrum master C：让PO担任scrum master的角色，并让他们提供成功的产品知识 D：让职能经理扮演scrum master的角色，并让他们提供关于职能领域的一些信息

　　正确答案：A 你的答案：C

　　解析：这道题目用排除法：B选项，Scrum Master永远都不能消失，始终要持续改进；C选项Scrum Master和PO不能是同一个人，Scrum Master最好不要兼职其他角色，但是可以一个Scrum Master负责多个团队。A的做法是最合理的，保证现在的绩效，同时进行知识的传递。

　　87. 主管之间对某个项目的现状看法有冲突，敏捷项目管理师应该怎么做？

　　A：增加一项任务，并生成一份重点摘要   //不提倡 B：向各主管发送一份项目燃尽图 C：再增加一个定期会议，进行审查  //定期会议不必要 D：将项目状态发布在项目委员会控制板上

　　正确答案：B 你的答案：C

　　解析：燃尽图是说明项目现状的，

　　D选项中的项目控制板，展示的信息不如燃尽图那么清晰，在敏捷中一般也不会用这种方式。

　　88. 用户正在验收测试某个新的软件系统，虽然多数业务相关方给予了正面评价，但敏捷项目经理意识到IT总监并不高兴，敏捷项目经理下一步应该怎么做？

　　A：查看IT总监在之前会议的出席情况 B：与IT总监一起审查经批准的项目要求 C：请IT总监在用户验收测试过程中提出反馈意见  //开放透明，及时反馈原则 D：与IT总监开会，获得坦率反馈   //单独开会，不透明

　　正确答案：C 你的答案：D

　　解析：鼓励提出反馈，收集意见，以便改进

　　89.产品未完成项中只剩下少数事项，项目管理办公室主管现在要审查产品需求，该主管应该审查哪些项目资源？

　　A：功能集 B：最终项目审计 C：验收测试 D：业务需求文件

　　正确答案：C 你的答案：D

　　解析：每次评审活动均进行了验收行为，所有审查的应该是验收测试内容

　　90.一名敏捷项目经理正在规划项目的初始范围，进度计划和成本范围估算，团队将用看板方法控制工作，团队将使用哪些指标来评估团队绩效

　　A：前置时间、产量、项目绩效 B：在制品限制，看板方法、时间箱 C：工作类型，冲刺缓存，缺陷 D：燃尽图、支架图， 以及类似于这样的其他图表

　　正确答案：A 你的答案：B

　　解析：这道题目用排除法，B选项中的时间箱不对，是scrum中的概念；WIP没有办法评估，而且属于精益中的概念；C选项sprint也属于scrum中的概念；D选项燃尽图属于scrum中的概念.

　　93.客户验收团队开发的一个web应用程序，因为客户认为需求没有得到满足，为确保开发的工作通过验收，团队应采取什么措施？

　　A：与客户一起定期评审产品需求   //结果不过，评审需求没用 B：为客户的新需求重新开始项目    //没说新需求，新需求也可以变更 C：在产品演示期间沟通所有的变更   D：在产品演示之前获得产品负责人的支持

　　正确答案：C 你的答案：A

　　解析：迭代评审会就是让客户参与进来，听取客户的意见并根据意见进行调整，确保工作最终能够满足客户需求。

　　94. 敏捷项目团队发现了一项新风险，并识别到其影响可能非常严重，敏捷项目管理师应该建议下列哪一项？

　　A：对目前的迭代增加一个目标，以充分应对或控制风险 B：在下一迭代中平衡风险降低和增值活动  //风险需要及时更新 C：继续当前计划，保持团队速度   //没有处理 D：更新风险登记册，并寻求风险专家的指示   //不是敏捷做法

　　正确答案：A 你的答案：B

　　解析：敏捷强调出现风险的时候，是需要团队共同注意的。所以，当出现风险的时候，需要马上提起团队对风险的重视，在现有迭代中进行解决，不要放到下一次的迭代中，所以A选项是最合适的。 95

　　若产品负责人与开发团队没有集中办公，敏捷团队领导应该怎么处理

　　A：建议遵循集中办公的敏捷原则

　　B：使用技术手段来实现直接不间断的协作    //尽量PO自己通过技术手段直接参与

　　C：要求安排一名助理产品负责人与开发团队集中办公  //在没有B的情况下可选

　　D：要求与产品负责人召开每周会议，讨论所有问题 97

　　敏捷团队一直根据自身速度，按照预期开展工作。但是，在演示过程中，有个相关方询问为什么在本次迭代中没有完成更多工作，敏捷项目领导应该怎么做？

　　A：策划一次鼓舞士气的团队活动 B：开展根本原因分析，识别问题并加快速度 C：让相关方与团队集中办公 D：向相关方说明，团队根据自身速度，按照预期开展工作

　　正确答案：D 你的答案：D

　　解析：团队应该按照适合自己的速度展开工作，团队优秀与否不看单次迭代做的是否够多，而是多次迭代完成的规模是否一致，题干中描述团队已经进入稳定状态，所以相关方提出的建议不应该影响团队状态

　　99在某次迭代的每日站会上，团队提出的担忧是识别和解决缺陷所花费的时间至少需要两个工作日，这样的延误会影响团队的绩效，敏捷管理专业人士应该建议团队做什么

　　A：开展风险刺探来识别威胁，并主动解决  //更慢，进度风险刺探无用 B：请求额外资源来更快帮助他们解决问题 C：开展根本原因分析来改进过程  //有缺陷不用根因 D：对于无法解决的问题，确保清晰透明，并将问题记录在待办列表中

　　正确答案：D 你的答案：C

　　解析：A选项和C选项都需要时间，更加影响团队的绩效所以排除；B选项中请求额外资源不符合敏捷期望，所以排除；保证透明，解决不了就加入未完项中记录下来更合适

　　100.某高利润产品的产品负责人被要求每周向高级管理层汇报已完成工作的百分比，若想满足这个需求产品负责人应该怎么做

　　A：与项目团队制定一套绩效测量指标，并采取传统格式提供给高级管理层 //去掉 B：邀请高级管理层参加每日状态会议，确保他们及时了解进度动态 C：获取高级管理层对汇报测量指标的认同，随后按照约定的时间问题，更新信息数据 D：按照高级管理层的传统格式调整信息发射源，并每周交付 //去掉

　　正确答案：C 你的答案：D

　　解析：此题用排除法，用传统的方式肯定不行排除A.D选项；管理层参加站会不合适排除B选项。所以选C比较合适

　　101敏捷团队由来自两个不同位置的团队成员组成，敏捷团队在发布计划会议上创建一份风险登记册，下列哪一项做法能帮助团队有效利用该工具？

　　A：应用自我组织 B：尽可能使用最好最先进技术 C：优先考虑面对面沟通 D：减少软件开发时间

　　正确答案：C 你的答案：B

　　解析：敏捷原则鼓励面对面沟通。

　　104敏捷团队与瀑布团队的区别特征是哪一项？

　　A：敏捷团队成员推崇尊重，协作和沟通 B：敏捷团队或成员在过程项目中互相协作，并分享共同目标 C：敏捷团队成员提供有金钱奖励，并参加各种会议，在会上自由分享想法 D：敏捷团队成员互相分享业务智慧，经验教训

　　正确答案：B 你的答案：A

　　解析：敏捷团队是跨职能团队，团队成员在项目中互相协作且拥有共同目标，而传统项目中不同的职能有不同的目标。 105

　　组建一支敏捷团队来执行一个大型项目，为确保成功，管理层为项目分配了14名人员，团队领导注意到经常发生沟通不畅，会议晚开始，以及某些团队成员不积极参与等问题，团队领导应该怎么做

　　A：将团队分成更小的团队 B：与每个团队成员开展个性辅导课程 C：为每日站会增加团队交流时间 D：使用Wi-Fi,综合文档和对话

　　正确答案：A 你的答案：A

　　解析：题干描述的情况是大团队的典型症状，所以要避免这样的问题，首先要拆分团队，敏捷团队提倡的规模是5-9人 106

　　敏捷项目团队遇到迭代速度波动，若要给敏捷项目环境带来持续一致性速度，敏捷团队领导应该怎么做？

　　A：促进团队成员之间合作，实现理想的迭代速度- //-速度不目标,没有理想速度 B：鼓励合作的团队成员，实现团队目标 C：设置之前迭代的最高速度，并将其作为基准 D：召开一次团队会议，了解出现变动的原因，并制定最佳的迭代速度

　　正确答案：B 你的答案：A

　　解析：在敏捷中，速度是用来预测的指标，不是绩效指标或者目标，不存在理想速度、最佳速度、基准速度等等，所以ACD的说法是错误的 109

　　一个敏捷团队成员连续缺席三次每日站会，scrum主管获悉，该团队成员50%的时间在帮助他所在部门的经理解决某个生产问题，scrum主管下一步应该怎么做？

　　A：调整冲刺待办列表的目标故事点，因为他们的用户故事不可能完成 B：指示团队成员停止从事项目以外的工作 C：与其他部门经理商谈在下次冲刺期间实施这项工作 D：与团队讨论影响，告知产品负责人，并商谈避免日后由于生产问题造成破坏

　　正确答案：D 你的答案：B

　　解析：排除法，

　　A选项自行调整不合适，B选项中指示团队成员不符合敏捷原则，

　　C选项与其他部门经理商谈不合适，所以选择D 112

　　敏捷教练应该如何利用内在绩效来创建高绩效团队？

　　A：营造一个具备深厚相关知识的团队，享有学习和自我管理自由的环境 B：创建一个以目标为导向，以知识为基础，以奖励为激励手段的环境 C：制定有力支持管理规范的团队工作流程 D：与团队分享敏捷的12原则

　　正确答案：A 你的答案：B

　　解析：敏捷原则中，优秀的架构和设计来自于自组织团队，题干中说利用内在绩效，所以营造分享和自我管理的自由环境最合适 114

　　项目团队正竭力在解决方案设计中融入创造性，敏捷教练可采取哪种方法来培养创造性？

　　A：在回顾会议上提出重要反馈意见 B：鼓励在安全环境中进行试验并允许犯错 C：引导团队展开讨论 D：引入外界主题专家

　　正确答案：B 你的答案：B

　　解析：安全环境并且可以进行试错，才能带来更好的创造性 116

　　您在一个执行敏捷方法的大型项目中工作。你将如何确定这个项目的团队规模?

　　A：它应尽可能小，即使这意味着交付时间的增加 B：保留一个小型但经验丰富的团队，并试图最大化其输出 C：确保团队基于任务的需求而正确调整其大小 D：用大型团队来提供缓冲

　　正确答案：C 你的答案：B

　　解析：尽管敏捷会偏向于小型的团队，团队大小应该有其复杂性和项目的本质来决定。一个大型项目可以由多个敏捷团队平行工作来完成。一些像FDD这样的方法实际上能最多只能扩展到250人。[知识点归纳：Scrum-Team]C 117

　　117.在完成某个冲刺的关键组件时，团队遇到了挑战，他们尝试了各种解决问题的方法，然后这个问题仍然存在，无法完成这个组件的风险，敏捷管理专业人士应该怎么做？

　　A：与团队开会，审查之前已尝试的解决方案结果，并得出新的方案   B：鼓励团队展开协作，并在风险日志中将该关键组件的问题识别为一项风险 C：鼓励团队确定研究解决方案的时间箱，并重视更新风险识别活动 D：与相关方和团队召开会议，沟通进展情况并设定期望

　　正确答案：B 你的答案：D

　　解析：鼓励团队进行协作，一起来解决问题

　　118在几次迭代后，一名敏捷项目管理师注意到类似问题连续两次发生，并影响团队的执行效率，敏捷项目管理师应该怎么做？

　　A：将问题上报给项目经理 B：增加正在实施的工作，提高效率 C：要求团队成员重新审阅需求 D：在迭代回顾会议上解决该问题

　　正确答案：D 你的答案：C

　　解析：回顾会议是用来进行经验教训总结，分析问题的原因，制定行动计划的，所以要放在回顾会议中解决。

　　//一个迭代中解决不了的，就解决不了了，回顾会分析根因…. 再测试3

　　开始新项目工作的敏捷团队需要对需求进行优先级排序，该敏捷团队应该怎么做？

　　A：提出对外能够给相关方增加价值的功能与非功能性需求进行优先级排序 B：获得并对能够给项目发起人增加价值的功能性需求进行优先级排序 C：在迭代规划中使用五个技巧的第一个技巧，作为一个团队对需求进行优先级排序 D：要求产品负责人对非功能性需求进行优先级排序

　　正确答案：A 你的答案：B

　　解析：功能性需求和非功能性需求都要进行优先级排序。 15

　　敏捷团队必须将每次迭代的结果移交给外部团队进行测试，最新的测试结果显示缺陷数量增加，敏捷团队应该怎么做

　　A：开始在内部测试产品，以避免任何错误沟通，并确定外部测试团队是否缺乏资源 B：确保外部测试团队拥有适当的材料来测试产品 C：调查所报告缺陷的根本原因，并邀请外部测试团队的代表参加迭代评审 D：确定这个质量问题是否是由技术债务引起的

　　正确答案：C 你的答案：A

　　解析：内建质量需要根因分析和同行评审。ABD选项都只是侧重某一种可能提出的解决方案 20

　　下列哪项会议可以用来进行对产品设计的讨论？

　　A：每日站立会议 B：评审会议 C：回顾会议 D：迭代计划会议

　　正确答案：D 你的答案：B

　　解析：每日站立会议是一个快速的同步会议，但不适用于讨论产品设计。迭代回顾会议用来做产品演示，并收集反馈，是“经验教训”会议，团队讨论如何调整过程。在某些情况下，例如团队需要进行开发讨论或分配任务，产品设计的事情就会在迭代计划会中进行讨论。[知识点归纳：Scrum-迭代计划会] 41

　　团队正在规划产品的下次迭代，除了休假安排与培训外，在迭代团队能力方面还要考虑什么因素？

　　A：以往迭代基准速度 B：支持构建迭代用户故事所需的技术，操作和维护任务 C：确定谁应执行什么任务，以便获得最准确的故事点数量 D：加班工作以实现冲刺目标的能力

　　正确答案：A 你的答案：B

　　解析：在做迭代计划的时候，速度是其中一个关键的考虑因素 53

　　敏捷项目团队正在开会探讨是否启动项目，半数认为应当推迟启动，但另一半人认为应当照常启动，团队领导应该怎么做？

　　A：让产品经理做最终的决定 B：建议推迟发布，直到团队达成共识 C：由于缺乏证据推迟项目启动项目 D：询问提出想要推迟的团队成员具体原因

　　正确答案：D 你的答案：B

　　解析：确定原因，分析问题，然后再做决定 60

　　一个敏捷团队识别到两个发布层面的风险以及四个迭代层面的问题，若要让相关方清楚了解这些情况，团队应该怎么做？

　　A：在一个可见的看板上记录风险和问题，让全体团队成员和相关方均能看到 B：分发所有近期已识别的风险和问题的每周状态报告 C：在每次迭代中添加正在解决的风险和问题，并通过项目迭代报告渠道，向相关方通报最新情况 D：为每个风险分配相关负责人，并在每日立会中监控进展

　　正确答案：A 你的答案：B

　　解析：要了解情况就需要将问题可视化，最好的方式就是通过看板展示，比如说风险燃尽图 61

　　为确保可交付成果的质量，团队应该怎么做？

　　A：在产品质量日志中记录所有质量问题 B：在最终迭代期间分配更多的质量测试员 C：在规划阶段实施质量保证 D：考虑产品质量评审的频率

　　正确答案：C 你的答案：D

　　解析：A选项只是记录，并不能确保质量；B选项和瀑布式方式相吻合，

　　敏捷强调不要靠最后的检验来做质量把关，应该把质量作为生产和设计的一部分，在过程中注重质量管理。所以选择C 84

　　一家建筑事务所在为客户设计新房屋，在查看初始平面计划后，客户提出了大量对立的反馈意见，团队一起讨论如何带动客户继续推进项目，结果，现在有些团队成员希望实施本次迭代，并在与客户再次开会前与管理层一起审查图纸，团队应该怎么做

　　A：经常征询客户的反馈意见，以了解客户需求，并根据这些需求给客户带来的价值来调整特性 B：在与客户再次接洽前，完成所有原先规定的图纸，以保持项目进度计划 C：将对立的反馈意见记录为风险，并开展定性和定量分析来识别根本原因  //传统做法 D：提出变更请求来解决新的需求，并在继续工作前获得客户确认  //传统

　　正确答案：A 你的答案：C

　　解析：不断的和客户沟通获得反馈意见，并且按照客户需求进行优先级排序，所以选择A 86

　　客户对敏捷团队六年来的绩效及产品感到满意，客户现在正在决定scrum主管的未来角色，客户应该怎么做？

　　A：让scrum master继续支持项目，但是同时也接受他们参与其他项目 B：因为团队已经成功的掌握了敏捷实践的技术，遣散scrum master C：让PO担任scrum master的角色，并让他们提供成功的产品知识 D：让职能经理扮演scrum master的角色，并让他们提供关于职能领域的一些信息

　　正确答案：A 你的答案：C

　　解析：这道题目用排除法：B选项，Scrum Master永远都不能消失，始终要持续改进；C选项Scrum Master和PO不能是同一个人，Scrum Master最好不要兼职其他角色，但是可以一个Scrum Master负责多个团队。A的做法是最合理的，保证现在的绩效，同时进行知识的传递。 108

　　团队领导发现团队中的几个绩效缺陷，若要提高团队绩效，团队领导应该怎么做

　　A：与产品负责人一起评审绩效 B：使用新信息板，保证沟通 C：组织一次团队会议，强化对共同目标的承诺 D：替换绩效不佳的团队成员

　　正确答案：C 你的答案：A

　　解析：高绩效团队：定义为一小群具备不同技能的人，他们致力于共同的目标，为了实现绩效目标自主承担共同的责任。 119

　　敏捷团队在当前迭代中落后于进度计划，团队应该怎么做

　　A：同意延长工作时间和版本工作，弥补当前迭代中的时间滞后量 B：完成任何可能的范围，并在回顾会中获得经验教训 C：请求额外的资源来弥补进度滞后 D：减少当前版本的范围

　　正确答案：B 你的答案：D

　　解析：这道题目用排除法，现在是落后的，不见得接下来就一定赶不上来，所以不能去减少版本范围，请求额外资源无法加快。所以选B

　　3.10 ACP冲刺120 错题回顾

　　1

　　敏捷团队成员认为每日站会并不会增加价值，是因为小组规模太大，团队成员认为团队应该分解为更小的小组，scrum主管应该怎么做

　　A：缩小团队规模，使站会更易于管理 B：在采取行动之前寻求项目发起人的指示 C：告知团队站会的价值 D：允许团队做出重组的决定

　　正确答案：C 你的答案：A

　　解析：这题D选项是个迷雾，注意一点，当题目中并没有具体人数，只是团队成员自己说的时候，先考虑是否价值没有统一。 5

　　在一次站会上发现一个关键风险，应在何时讨论这个风险

　　A：在下一次站会时 B：在回顾会议上 C：在每日风险管理会上   //没有每日风险管理会，风险日志可以作为信号源随时关注 D：在站会后另一次个别会议上

　　正确答案：D 你的答案：D

　　解析：每日站会的内容就是3个方向：昨天做了什么，今天做什么，需要什么帮助。站会上是说遇到什么问题，没有详细的讨论，所以这种风险事件不需要所有的人都参与，需要重点讨论的问题，应该在站会结束后的另外一个会议上解决。 6

　　在一次团队会议上，属于主题专家（SMEs）的成员提到他们不断为重复任务工作，导致工作士气下降，敏捷项目管理师应该怎么做？

　　A：组织一次团队建设活动，提高团队士气 B：让团队成员结对工作，互相学习，并研究新技术 C：让团队成员执行其活动的价值流分析 D：为团队添加更多资源，鼓励完成任务

　　正确答案：B 你的答案：C

　　解析：改进工作过程是SM的职责之一"

　　A可能如果是传统项目的选择，他可以提高士气，但是如果有重复的工作的话还是解决不了，

　　而相对而言B更合适，因为scrum主管的职责之一就是帮助团队进行改进，所以B更合适 8

　　团队已经分成两个独立工作的小组，为同一个问题提供不同的解决方案，敏捷团队领导应该鼓励两个小组如何处理这种情况

　　A：通过竞争增加工作输出和解决方案多样化 B：跟踪这个问题，并评估项目完成的风险 C：分享进展情况，并使用减少孤岛思维区域的方法 D：添加用户故事，以便加强沟通  //风险不能添加到待办中，要确定具体解决方案才可以

　　正确答案：C 你的答案：C

　　解析：独立工作的小组在敏捷中是不建议竞争的，鼓励沟通协助，去完成工作 12

　　如果发现可能影响产品发布日期的关键障碍，敏捷项目管理师应该怎么做？

　　A：通知项目团队，让他们协作获得解决方案 B：在进行解决新障碍之前，确保解决之前障碍 C：立即在风险登记册中添加该风险，并监控这种情况24小时 D：创建一份概率和影响矩阵，包含每一个障碍

　　正确答案：A 你的答案：C

　　解析：及时应对，参与式决策 24

　　在一次回顾会议上，敏捷项目经理意识到一些团队成员压力大且工作不开心，敏捷项目经理应该怎么做？

　　A：要求产品负责人更改交付日期，减少团队压力 B：将该问题添加到障碍待办列表中，但只有在速度不受到影响的情况下解决该问题  //没这个表 C：识别哪些做的好，哪些做的不好 D：与职能经理确认替代团队资源

　　正确答案：C 你的答案：C

　　解析：回顾会议的主要任务就是对上一迭代期间的过程回顾，在下一次迭代期保留做的好的地方，改进做的不好的地方。 30

　　在产品开发阶段结束时，敏捷项目团队确认所有测试均已经通过，产品已发布，但是客户投诉产品有缺陷，在产品发布之前，项目团队应已完成下列哪一项？

　　A：请求项目发起人的批准  //没用 B：执行所有需求评审 C：开展阶段结束演示 D：执行一次回顾，核实项目可交付成果 – //回顾会不做交付成果核实

　　正确答案：C 你的答案：C

　　解析：通过评审会对产品进行演示，得到产品负责人和客户对产品的反馈。 18

　　敏捷项目团队完成初始计划（initial plan）和蓝图（drawings）后，下一步该怎么做？

　　A：安排站会，保持团队速度 B：跟踪迭代，并根据需要重新规划 C：通过对计划和图纸的评审会议，收集客户反馈  //没有设计和计划评审会 D：在客户评审之后，最终确定详细的计划和图纸  //客户不看计划和设计，看增量交付演示

　　正确答案：B 你的答案：B

　　解析：敏捷中采用滚动式规划、逐步完善的方式进行，所以要跟踪迭代，并根据需要重新规划；

　　C选项并没有这样的一个评审会议；A可能是下一步要做的事情，但是相对来说B更贴近题干想表达的意思

　　35

　　一家公司搬迁到新的办公空间，正在确定办公室的最佳配置，管理层团队还在考虑采用敏捷过程，敏捷项目管理师应提供什么建议？

　　A：安排办公空间，让开发团队集中办公，将信息发射源放置在中间 B：隔离每个开发团队，减少所有外部干扰 C：确保管理层理解隔离需要，可让他们专心致志 D：定义将要使用的敏捷方法，并根据敏捷方法设计办公室配置  //办公室部署通用，不用关联敏捷方法

　　正确答案：A 你的答案：A

　　解析：集中办公，方便交流沟通，提高工作效率；信息发射源位置醒目，团队成员，领导层，项目干系人均可以了解项目情况，信息透明化。 38

　　一名团队成员被分配去通过实验新技术解决一个问题，敏捷项目管理师要求提供一份详细的结果报告，在这种情况下，敏捷项目管理师应采取的不同措施是什么？

　　A：通过协助新技术，帮助该团队成员  //技术问题，不要引导 B：要求该团队成员在每日站会上讨论解决方案 C：让团队成员通过讨论会议分享成果 D：要求团队成员向项目领导提交报告  //

　　正确答案：C 你的答案：C

　　解析：C最符合敏捷价值观和原则 56

　　在项目的第一次迭代期间，一支新组建的敏捷团队遇到主要流程问题，一名团队成员建议召开一次回顾会议，解决这些问题，敏捷团队领导应该怎么做

　　A：解释说回顾会议只能在迭代结束时举行 B：在中途停止迭代，并召开回顾会议 C：解释说团队正在经历震荡阶段，并鼓励他们设法克服这个问题 D：寻求外部协助，帮助团队解决过程问题

　　正确答案：C 你的答案：C

　　解析：碰到问题中途停止迭代不合适 60

　　一个新的相关方最近加入了一个项目，在与Scrum主管召开的会议中，这一新相关方试图了解项目的状态以及需要完成的剩余任务 Scrum主管应该如何通知新的相关方？

　　A：向该相关方展示项目的进度扩散器 B：邀请该相关方参加下一次冲刺评审会议 C：邀请该相关方参加下一次冲刺计划会议  //一般不邀请干系人参与迭代计划，评审和回顾可以 D：向该相关方展示项目的最新发布分解详情

　　正确答案：D 你的答案：D

　　解析：发布计划传达了跟正在开发的产品相关的关键信息，它们将：

　　有助于产品负责人和团队去确定创造产品所需要的时间； 传达期望； 作为路标服务； 发布计划的目的是定义一个产品发布的版本或者一个具体可交付产品的增量。

　　冲刺评审检视本次迭代的增量；冲刺计划会议规划下次迭代的工作。 63

　　一个软件开发团队正在一个竞争激烈，客户期望严苛和新技术开发存在重大挑战的环境中工作。团队应如何计划对其产品的改进？

　　A：遵循项目开始时创建的项目进度计划

　　B：允许团队成员选择改进并信任他们的判断

　　C：定期进行回顾，并让团队成员对具体行动发表评论

　　D：鼓励团队成员结对编写代码

　　解析：A不符合敏捷价值观，B,C,D，其中C最合适。持续改进，小步快跑。

　　//关键词改进–回顾 71

　　一个敏捷团队开始实施已进行部分工作的新仪表板功能，但在方法方面还有一些事项需要解决，PMO主管表示，另一个团队最近找到了解决他们项目中类似挑战的解决方案。 Scrum主管应该提出什么建议？

　　A：建议实施其他项目的仪表板解决方案，以应对当前挑战 B：执行一次架构刺探，因为其他项目的解决方案可能会或不会对该项目起作用 C：与产品负责人协商“已完成”（DoD）的定义，以反应仪表板上已完成的工作  //没用 D：与其他项目团队协作，以确定他们的方法是否可行并进行实施试验

　　正确答案：B 你的答案：B

　　解析：分析题干，敏捷团队遇到了新的技术障碍，并且有可借鉴的解决方案。 团队可以进行一次刺探，通过做一些小型的，有针对性的实验，帮助研发阶段期间团队更快了解技术。 知识点：刺探spike，指项目中短暂的时间间隔通常长度固定在此期间团队开展研究或针对方案的某个方面进行原型研究验证其可行性。 75

　　团队正准备向领导团队演示新产品功能，这次演示将显示工作软件以及这些功能的预期价值清单。团队应该做什么来确保能够成功演示？

　　A：提供协作和产品增量的知识共享 B：让可发布的产品增量达到利益相关方的期望 C：提供商业价值和客户反馈的理解 D：展示自我管理和定制流程以实现持续改进

　　正确答案：B 你的答案：B

　　解析：

　　sprint评审会用以检视所交付的产品增量并按需调整产品待办列表，演示增量的目的是为了获取反馈并促进合作。

　　C、D可排除。评审会有助于利益相关方去评估本次产品增量是否满足了他们的期望。

　　//评审会看当前迭代效果，交流更新产品迭代列表，排优先级 80

　　一个敏捷的团队正在与客户召开会议，以制定下一次迭代的产品需求，会议的结果是一套明确而详细的需求。 团队下一步应该怎么做？

　　A：开始对选定的用户故事编写代码以满足这些需求。 B：对遗留功能运行自动化测试 C：编写测试，用于了解故事的正确开发时间。 D：需求客户编写测试，用于了解故事的正确开发时间。

　　正确答案：C 你的答案：C

　　解析：确认验收标准，确定完成的范围与内容，以判断完成的时间。这个测试其实就是验收标准。

　　//下一次迭代的需求确定清楚，定DOD效果，其实DOD已经是在产品待办事项列表梳理时候添加，与客户交流即可；不需要客户编写。 82

　　产品负责人的产品待办列表中有各种事项，并且不知道如何对他们进行优先级排序，敏捷管理专业人士应该如何指导产品负责人？

　　A：确定哪些功能构成可在市场上取得成功的最小功能集，并确定产品的可行性。

　　B：通过降序故事点对待办列表中的故事进行排序，并在列表顶部发布与团队速度相等的故事。

　　C：确定风险最高的特性并首先发布这些特性。

　　D：首先确定待办事项中最有价值的产品特性的优先级。

　　//产品待办 vs 迭代待办 84

　　经过多次回顾会议之后，项目团队的产品并没有显示出改进，敏捷管理教练应该做什么来帮助团队？

　　A：在下一次回顾会议期间，请团队经理对团队说些鼓励的话

　　B：让团队在下一次回顾会议中使用计点投票方式来对改进意见进行优先级排序，然后关注优先级最高的改进意见

　　C：将下一次回顾会议重新安排到一个较晚的日期举行，以便让团队有更多的时间表现出改进

　　D：确保团队中的每一个成员都能在下一次回顾会议期间经常发言

　　解析：回顾是一种定期进行的研讨活动其中参与者针对其工作和工作成果进行探讨旨在对过程和产品做出改进。回顾会议上来自团队的一位促进者引导团队通过一个活动对所有改进事项的重要性进行排序。完成对改进事项的排序后,团队为下一次迭代选择合适的数量(或者在流程基础上增加工作) 88

　　在哪种情况下，您应该引导项目相关方查看燃尽图？

　　A：当他们频繁请求更新项目状态时 B：当他们请求知道还有多少工作要做时 C：当他们请求每个产品待办事项的完成状态时 D：当他们要求知道迄今为止在这个项目上花费的预算金额时

　　正确答案：B 你的答案：B

　　解析：燃尽图显示在一次迭代或发布中的剩余工作量。这些图可以用来追踪实际速度和预期速度的对比，评估项目绩效。 97

　　在迭代评审期间，产品负责人表示所交付的工作不符合预期。项目团队对此感到惊讶。应如何预防这种情况？

　　A：在迭代过程中，团队应该与产品负责人进行更多的演示 B：团队应该在迭代评审之前检查完成的定义 C：产品负责人应该在计划会议上提供更清楚的解释 D：测试人员应该确保测试用例准确地反映了产品所有者的期望

　　正确答案：B 你的答案：B

　　解析：DoD（Definition of Done，完成）：通过事先确定一个对“完成”的共识可以为团队与业务节约大量的时间来处理反差大、模棱两可或隐藏的工作。 分析题干，团队对PO认为工作不符合预期感到惊讶，说明团队成员对于DoD的标准不够清楚。

　　//迭代评审会前，团队应当确认完成dod要求的效果 98

　　资源经理请求提供包含任何团成员进度的每日报告，Scrum主管应该怎么做？

　　A：要求每位成员创建一份定制的状态报告

　　B：为相关方提供一份燃尽图   //团队的状况，没有个人的

　　C：在仪式活动期间收集进度情况并分发

　　D：将该任务委派给PMO 99

　　在分布式团队中使用敏捷实践的风险是什么？

　　A：团队结构不明确

　　B：需要更多触点来学习敏捷实践

　　C：频繁整合所产生的工作作品

　　D：缺乏用户故事的共享知识 105

　　团队正在为期三周的迭代中构建一个产品，在最后一次回顾会议中，已经确定，报告的缺陷和变更请求的数量比之前的迭代增加了20%。 由此导致团队产品价值下降，团队应该怎么做？

　　A：运行一次冲刺，清楚所有报告的缺陷，然后再进行新的用户故事

　　B：更改控制机制，以便在交付前更好地测试产品

　　C：增加与客户确认共识的机会

　　D：重新评估周期的持续时间，因为更快的周期可能允许更早地检测缺陷

　　解析：关于“产品价值”应该跟客户确认，D选项本身并没有错误，但是题干中所表述的是产品价值下降，所以优先和客户确认这个价值方面的东西，再去考虑是否缩短周期。 110

　　团队中有两名专家，他们对自己所从事的工作有深入的了解，但缺乏他们所在领域之外的知识，敏捷管理专业人士应该做什么？

　　A：鼓励这两位团队成员跟随团队，以便他们可以开始对待办列表进行优先级排序 B：确保这两位成员与其他团队成员密切合作，以使他们可以向两位成员学习 C：制定计划并为团队成员分配他们不熟悉的任务，以帮助他们培养所需的技能 D：将这一现象作为一个问题捕获并在下一次迭代计划中提出该问题，以确保在下一次迭代中解决该问题

　　正确答案：C 你的答案：C

　　解析：排除法：A错误，PO对待办事项列表进行优先级排序；B错误，无法解决所缺乏的知识；

　　D错误，这一问题应该在回顾会议中提出，并寻找解决该问题的方案–改进不在计划会提交 114

　　在最后两次冲刺中，一些潜在的问题已经威胁到团队实现目标发布日期的能力。敏捷管理专业人士应该做什么？

　　A：创建一份问题日志作为信息扩散器和监视器 B：如果再次出现这些问题，则在回顾会议中处理这些问题 C：通过风险燃尽图识别并监控这些问题——-风险日志，风险燃尽图跟进风险 D：创建一个任务板以跟踪出现的问题  //任务板跟进任务，不跟进风险

　　正确答案：C 你的答案：C

　　解析：燃尽图是一种描述项目风险趋势的简单的图形化风险指标。通过每次迭代交付的用户故事来减轻或消除风险板上的风险。 再测试52

　　一名团队成员提出完成团队目标的新方法，团队应该怎么做？

　　A：作为一个团体，来决定是否应用新方法 B：与团队成员一起合作来决定是否采用新方法 C：让资深团队成员决定是否采用新方法 D：与管理层沟通决定是否采用新方法

　　正确答案：B 你的答案：A                 //AB 类似，文字陷阱

　　解析：团队一起了解新方法，团队一致决策是否应用新方法。 72

　　在演示过程中，客户因产品不符合质量要求而拒绝了可能发布的产品，团队应采取哪些措施来防止未来版本发生这种情况？

　　A：通过采访团队成员来确定测试出了什么问题。 B：实施测试驱动开发（TDD）实践。 C：在下一个版本中启动团队激励以减少的数量。 D：在回顾会上讨论迭代中发生了什么。

　　正确答案：D 你的答案：A

　　解析：分析题干，产品质量不符合客户要求，团队首先应进行原因分析，A、B、C为分析原因后的具体应对策略。

　　回顾会可以帮助团队学习、改进和调整过程，回顾根据定性的和定量的数据找到根源，设计对策并制定改进的行为计划。

　　演示是评审会发生的事情，怎么改善先组织回顾会大家讨论。 76

　　两名团队成员对实现用户故事的最佳方式存在分歧，敏捷教练注意到其他团队成员正在选择站在哪一边。 敏捷教练应如何解决冲突？

　　A：根据需要重新审视并修改团队的工作协议   //还不到改工作协议的严重程度 B：安排一次与整个团队的会议以协商解决方案   //解决具体恩特 C：根据敏捷教练的经验提出不同的解决方案 D：请求由一个中立方确定如何实现用户故事

　　正确答案：B 你的答案：A

　　解析：分析题干，团队成员之间对实现用户故事的最佳方式存在分歧，冲突级别不高，此时敏捷教练应及时协助团队解决问题，引导团队每位成员表达对想法，综合各方需求达成一致。 106

　　一位高级相关方参与了冲刺评审，并在这期间提出了一些产品改进建议，该高级相关方要求查看冲刺回顾会议中的变更。 Scrum主管应该做什么？

　　A：推迟回顾会议，直到下一次冲刺结束 B：建议与团队开会，讨论并决定团队对该请求的反应 C：要求团队在回顾会议中展示至少其中一个增强功能 D：向该相关方解释，回顾会议是团队用来提高效率的  //回顾会不排优先级，所以会在计划会安排

　　正确答案：D 你的答案：B

　　解析：回顾会议是 Scrum 团队检视自身并创建下一个Sprint改进计划的机会。Sprint回顾会议的目的在于： 检视前一个Sprint中关于人、关系、过程和工具的情况如何； 找出并加以排序做得好的和潜在需要改进的主要方面； 同时，制定改进 Scrum 团队工作方式的计划。

　　关于产品的改进建议，应在待办事项中进行优先级排序后可在下一次迭代中进行变更。 112

　　一个项目是在国外为一个大客户交付的，但是有很多关于功能实现方式的抱怨。现在有一个新项目来修复第一个项目中的缺陷，应该采用什么策略，来实现成功交付？

　　A：仔细分析所有缺陷和变更请求以了解其根本原因并采取相应措施 B：建议一种迭代方法，包括所有关键相关方的及时参与，并定期举行评审会议 C：与第一个项目的项目经理交谈，以了解他们遇到的问题和经验教训 D：建议安排一次会议以分析这种情况并努力寻找策略

　　正确答案：B 你的答案：C

　　解析：分析题干，客户对产品功能实现方式有抱怨，新的项目可以采用敏捷开发实践，通过多次迭代开发，强化与客户的合作，并定期评审以满足客户的期望

　　//实现方式有问题，迭代开发，客户反馈. 120

　　团队与产品所有者讨论故事和其实现方法，同时对工作量进行初始估算。问这时团队在进行实践哪项活动？

　　A：故事地图 B：头脑风暴 C：待办事项梳理   //故事级别交流和讨论 D：迭代规划         //迭代规划–任务级别，为本次迭代选择故事，分解为任务，评估任务规模.

　　正确答案：C 你的答案：D

　　解析：待办事项梳理指团队和产品所有者致力于需求（故事）时的活动。

　　有助于进行讨论需求和方法，算出估计范围，最后达到对需求更清晰了解的程度。

　　3.8 冲刺错题分析

　　72

　　在估算一个故事时，根据这个故事与其他一个或多个故事的关系来估算，假定一个故事估算为4个故事点，第二个故事为2个故事点，把这2个故事放在一起考虑的时候，程序员都应该认可 4个故事点的故事是2个故事点的故事的2倍

　　其他3个故事点的故事的大小应该介于4个故事点的故事和2个故事点的故事之间。

　　如果上面的三角测量的结果不对，团队就应该重新估算。

　　7475

　　1. 讨论故事应有的和不应有的特性

　　2. 提取测试可测试验证的测试用例—验收标准

　　3. 开发–测试代码

　　4. 示范演示测试结果 7681

　　这个解释牵强